„W ekspansji międzynarodowej istotne jest znalezienie równowagi między ambicjami a realiami operacyjnymi. Zbyt szybkie wejście na wiele rynków jednocześnie może prowadzić do rozproszenia zasobów, a zbytnia ostrożność może oznaczać utratę szans” – o wdrażaniu strategii cross-border w praktyce, wyzwaniach i rozwiązaniach w ramach ekspansji e-sklepu opowiada Piotr Kiljański: head of e-commerce & cross-border polskiej marki Strefa Tenisa, która sprzedaje obecnie na 15 rynkach zagranicznych.
Piotr Kiljański
Ekspert e-commerce i marketingu cyfrowego z ponad 15-letnim doświadczeniem w branży. Od 2017 r. związany ze Strefą Tenisa, gdzie jako head of e-commerce & cross-border odpowiada za strategiczny rozwój sprzedaży online, marketing oraz ekspansję zagraniczną na europejskie rynki.
Słuchaj podcastu „E-commerce bez tajemnic”
Jego zawodowe doświadczenie obejmuje kompleksowe zarządzanie projektami cyfrowymi – od koncepcji, przez wdrożenie, po optymalizację wyników. W codziennej pracy łączy analizę danych z umiejętnością budowania i motywowania zespołów międzynarodowych. Kierowane przez niego systematyczne doskonalenie procesów biznesowych zaowocowało stabilnym wzrostem marki i jej rozpoznawalnością na rynku europejskim.
Wcześniej działał w branży księgarskiej i handlu detalicznym, gdzie ukształtował swoje podejście do efektywnego zarządzania łańcuchem wartości i obsługą klienta. Obecnie – oprócz głównej roli w Strefie Tenisa – wspiera również inne organizacje jako konsultant w zakresie strategii digitalowych i rozwoju sprzedaży omnichannelowej.
Wiele polskich e-sklepów nadal waha się przed wejściem na rynki zagraniczne – boi się ryzyka, kosztów, nieznajomości lokalnych realiów. Strefa Tenisa to jednak zrobiła. Co konkretnie sprawiło, że uznaliście: „To jest ten moment”? Była to chłodna kalkulacja, konieczność czy raczej decyzja napędzana wizją?
Nasza decyzja o ekspansji zagranicznej wynikła z połączenia kalkulacji biznesowej i wizji strategicznej na najbliższe lata. W 2017 r. po osiągnięciu pozycji lidera na rynku e-commerce w branży tenisowej w Polsce naturalnie zaczęliśmy analizować możliwości dalszego rozwoju. Mieliśmy dwie drogi: dywersyfikację produktową w kraju lub ekspansję geograficzną ze specjalizacją tenisową.
Najważniejsze okazało się dostrzeżenie kilku sprzyjających czynników. Po pierwsze nasza oferta produktowa stała się wyjątkowo konkurencyjna współpracowaliśmy już ze wszystkimi najważniejszymi markami tenisowymi, co dawało nam kompleksowość, której brakowało wielu europejskim sklepom. Po drugie Polska jest doskonale położona pod kątem obsługi logistycznej całej Europy.
Ogromną przewagą była także nasza gotowość technologiczna. W ramach rozwijania biznesu w Polsce zainwestowaliśmy w nowoczesną platformę sklepu internetowego, która stała się motorem napędowym całego biznesu. Żaden z rywali w Europie Środkowej i Wschodniej nie reprezentował takiej jakości, co dawało nam uprzywilejowaną pozycję zarówno pod kątem doświadczenia zakupowego, jak i możliwości skalowania biznesu.
Istotnym impulsem stała się również analiza konkurencji międzynarodowej. Zauważyliśmy, że największe europejskie sklepy tenisowe mają luki w obsłudze klienta, logistyce czy asortymencie. Mieliśmy pewność, że możemy zaoferować nowym nabywcom lepsze wrażenia zakupowe i pełną gamę produktów tenisowych za jednym kliknięciem.
Bardzo istotnym aspektem, który często umyka w dyskusjach o ekspansji, jest poziom wewnętrznej gotowości organizacyjnej. Ekspansja zagraniczna wymaga zbudowania nowych kompetencji wewnątrz firmy – od znajomości przepisów międzynarodowych po efektywne zarządzanie wielojęzycznym marketingiem
Fakt, że działacie w branży tenisowej, ułatwia czy utrudnia ekspansję zagraniczną? Jak specyfika tej niszy wpływa na strategię marketingową?
Branża tenisowa ma wiele specyficznych cech, które zarówno ułatwiają, jak i utrudniają ekspansję.
Zaczynając od korzyści – tenis jest sportem globalnym, z uniwersalnymi standardami sprzętu. Rakieta określonego modelu czy piłki danej marki mają tę samą specyfikację niezależnie od kraju. To znacząco ułatwia zarządzanie asortymentem i komunikację marketingową. Również język tenisowy jest uniwersalny – słowa „spin”, „slice”, „backhand” czy „sweet spot” są rozumiane przez tenisistów na całym świecie. Dzięki temu możemy tworzyć częściowo uniwersalne opisy produktów i treści eksperckie, które wymagają jedynie tłumaczenia, a nie kompletnej adaptacji kulturowej.
Jeśli chodzi o wyzwania – istotne jest dostosowanie się do lokalnych uwarunkowań pogodowych i infrastrukturalnych. W Polsce większość kortów jest mączkowa, ale w całej Europie mamy różnorodność nawierzchni. To wymaga elastyczności w zarządzaniu ofertą i odpowiedniego doboru asortymentu do każdego rynku.
Nasza strategia marketingowa musi więc łączyć uniwersalne treści tenisowe z regionalnym kontekstem nawierzchni kortowych czy sezonowości. Wspieramy lokalne turnieje i kluby, współpracujemy z miejscowymi liderami opinii, a jednocześnie korzystamy z globalnych wydarzeń, takich jak Wielki Szlem czy ATP i WTA Tour. Ta dwutorowa strategia pozwala nam efektywnie budować rozpoznawalność marki w różnych krajach.
Strefa Tenisa jest obecna na 15 rynkach zagranicznych. Ekspansja to duża szansa, ale też ogromne wyzwanie. Jakie czynniki były dla Was kluczowe przy wyborze pierwszych rynków zagranicznych? Na co warto zwracać uwagę?
Z perspektywy czasu mogę powiedzieć, że najważniejsza była analiza potencjału rynku tenisowego oraz lokalnej konkurencji. Braliśmy pod uwagę liczbę kortów i aktywnych graczy, szukając miejsc, gdzie tenis ziemny jest popularny lub dynamicznie się rozwija. Sama liczba graczy to jednak nie wszystko – istotna jest też ich siła nabywcza oraz skłonność do zakupów online.
Równolegle badaliśmy miejscową konkurencję – czy są wśród niej silne podmioty specjalizujące się w tenisie, jaka jest jakość i wielkość ich oferty oraz poziom obsługi klienta i logistyki. Często wykrywaliśmy luki, które mogliśmy wypełnić, takie jak brak kompleksowego asortymentu czy słabe doradztwo tenisowe.
Bardzo istotnym aspektem, który często umyka w dyskusjach o ekspansji, był również poziom naszej wewnętrznej gotowości organizacyjnej. Ekspansja zagraniczna wymagała zbudowania nowych kompetencji wewnątrz firmy – od znajomości przepisów międzynarodowych po efektywne zarządzanie wielojęzycznym marketingiem . Dlatego świadomie rozwijaliśmy biznes z uwzględnieniem naszej krzywej uczenia się, traktując każdy nowy kraj nie tylko jako szansę sprzedażową, lecz także źródło bezcennej wiedzy. Sukcesywnie budowaliśmy zespół specjalistów od cross-borderu i rozwijaliśmy procesy, które pozwalały nam skutecznie skalować działalność międzynarodową.
Ważni byli także eksperci znający specyfikę danego rynku oraz analiza kosztów marketingowych. W niektórych krajach konkurencja w reklamie cyfrowej jest tak duża, że wydatki na pozyskanie klienta mogą znacząco wydłużyć okres zwrotu z inwestycji. Z naszych doświadczeń wynika też, że warto wziąć pod uwagę sezonowość biznesu w kraju docelowym i dopasować moment wejścia na rynek do najlepszego okresu zakupowego.
Jaką rolę odegrał Pan w procesie ekspansji? Co było dla Pana największym wyzwaniem jako lidera e-commerce i marketingu w Strefie Tenisa?
Moja rola była wielowymiarowa. Przede wszystkim byłem inicjatorem i strategiem całej ekspansji. Identyfikowałem szanse na rynkach zagranicznych, analizowałem potencjał poszczególnych krajów i przedstawiałem właścicielom firmy konkretne plany działania. W praktyce oznaczało to łączenie funkcji różnych specjalistów – od badania rynku, przez planowanie operacyjne, aż po zarządzanie projektami wdrożeniowymi. Gdy podejmowaliśmy decyzję o wejściu na nowy rynek, moim zadaniem było stworzenie kompleksowego planu obejmującego adaptację technologiczną, strategię marketingową, aspekty logistyczne i obsługę klienta.
Ważnym elementem mojej pracy było również budowanie zespołu, który mógłby skutecznie realizować te plany. To oznaczało zarówno rekrutację i rozwijanie specjalistów w Polsce, jak i poszukiwanie partnerów w każdym z krajów docelowych. Z czasem stworzyliśmy sieć współpracowników, którzy stali się naszymi „oczami i uszami” na poszczególnych rynkach.
Największym wyzwaniem w całym procesie była dla mnie konieczność ciągłego balansowania między standaryzacją a lokalizacją. Z jednej strony potrzebowaliśmy spójnych, skalowalnych procesów, które pozwoliłyby nam efektywnie zarządzać biznesem na wielu rynkach jednocześnie. Z drugiej – każdy rynek wymagał dostosowania do lokalnych oczekiwań, zwyczajów i regulacji.
Od zawsze byłem w firmie motorem napędowym zmian i innowacji. Cały zespół Strefy Tenisa wie, że ze mną nie można się nudzić – zawsze mam w zanadrzu kolejną pulę projektów czekających na wdrożenie. Ta cecha bardzo pomogła w procesie ekspansji, bo eksperymenty i wyjście ze strefy komfortu to chleb powszedni w cross-borderze. Gdy zespół widzi, że lider z entuzjazmem podchodzi do nowych wyzwań i nie boi się ryzyka, łatwiej jest zarządzać zmianą oraz wprowadzać innowacje. Czasem mówię, że moim zadaniem jest nie tylko realizowanie strategii, lecz także zarażanie innych pasją do działania i wiarą, że możemy osiągnąć więcej, niż nam się początkowo wydawało.
Firmy planujące ekspansję cross-border mogą skorzystać na stopniowym podejściu. Rozpoczęcie od jednego, starannie wybranego kraju pozwala minimalizować ryzyko i maksymalizować naukę, która później procentuje przy wchodzeniu na kolejne rynki
Wiele firm, które decydują się ma ekspansję, zadaje sobie pytanie: „Od jakich rynków zacząć?”. Z Pana doświadczenia – lepiej najpierw skupić się na krajach bliskich kulturowo i geograficznie czy od razu mierzyć wyżej i wychodzić np. na duże rynki?
Nie ma uniwersalnej odpowiedzi – wszystko zależy od specyfiki firmy, jej zasobów i celów strategicznych. W Strefie Tenisa ścieżka była dość nieoczywista. Rozpoczęliśmy od Litwy – kraju niewielkiego, ale z silnymi tradycjami tenisowymi. To nie była decyzja oparta wyłącznie na bliskości geograficznej, ale przede wszystkim na dostępności dobrego partnera biznesowego. Następnie weszliśmy na rynek estoński, a trzecim krajem była Chorwacja – z fantastycznym potencjałem tenisowym. To pokazuje, że czynniki branżowe mogą być ważniejsze niż prosta kalkulacja oparta na odległości.
Kluczowe jest zrozumienie, czego firma chce się nauczyć na pierwszych rynkach zagranicznych. Jeśli priorytetem jest szybkie przetestowanie modelu biznesowego, to kraje bliskie kulturowo mogą być dobrym wyborem. Wychodzenie na duże rynki od samego początku wymaga znacznie większych zasobów. Niemcy czy Francja to nie tylko większy potencjał sprzedażowy to również silniejsza konkurencja, wyższe koszty marketingowe i logistyczne.
Zarządzanie ekspansją w kilku kierunkach jednocześnie stanowi duże wyzwanie strategiczne i organizacyjne. Jak wyglądało budowanie obecności marki na kolejnych rynkach europejskich? Działaliście stopniowo czy była to równoległa ofensywa na wielu frontach?
W naszym przypadku strategia etapowa okazała się najlepsza. Rozpoczęliśmy od mniejszych krajów, aby zdobyć doświadczenie i udoskonalić procesy, a następnie stopniowo kierowaliśmy się w stronę większych, bardziej konkurencyjnych rynków.
Proces ekspansji Strefy Tenisa był więc bardziej ewolucją niż rewolucją. Początkowo wybieraliśmy jeden rynek, aby mieć pewność, że w pełni rozumiemy jego specyfikę i możemy dopasować do niej swoje podejście. Na Litwie, w Estonii i Chorwacji testowaliśmy różne modele działania – od współpracy z lokalnymi partnerami po bezpośrednią obsługę z Polski. Te pierwsze doświadczenia pozwoliły nam zidentyfikować uniwersalne elementy naszego modelu biznesowego i te, które wymagają dostosowania do miejscowych warunków. Później przyśpieszyliśmy tempo i zaczęliśmy równolegle pracować nad wejściem na dwa–trzy nowe rynki.
Z mojego doświadczenia wynika, że firmy planujące ekspansję cross-border mogą skorzystać na stopniowym podejściu. Rozpoczęcie od jednego, starannie wybranego kraju pozwala minimalizować ryzyko i maksymalizować naukę, która później procentuje przy wchodzeniu na kolejne rynki . Stworzenie specjalnych zespołów odpowiedzialnych za konkretne dziedziny ekspansji, takie jak tłumaczenia, obsługa klienta międzynarodowego czy marketing cross-border, również okazało się efektywne. Równocześnie wszystkie działania związane z danym krajem koordynował jeden opiekun.
Istotne jest znalezienie równowagi między ambicjami a realiami operacyjnymi. Zbyt szybkie wejście na wiele rynków jednocześnie może prowadzić do rozproszenia zasobów, a zbytnia ostrożność może oznaczać utratę szans.
Czy były momenty, w których strategia nie zadziałała tak, jak planowaliście? Co okazało się nietrafione i jak to skorygowaliście?
W każdej działalności nie wszystko idzie dokładnie według planu – w swojej historii też uczyliśmy się na błędach.
Jedną z większych pomyłek była zbyt optymistyczna ocena kosztów pozyskania klientów na niektórych rynkach. Zwłaszcza na dużych, rozwiniętych rynkach Europy Zachodniej, gdzie konkurencja w reklamie cyfrowej jest niezwykle intensywna, te koszty okazały się znacznie wyższe, niż pierwotnie zakładaliśmy. Musieliśmy weryfikować budżety marketingowe i modyfikować strategię, w większym stopniu stawiając na budowanie organicznego ruchu i długoterminowej rozpoznawalności marki zamiast szybkich rezultatów płatnych kampanii.
Doświadczyliśmy też trudności związanych z różnicami w kulturze zakupowej. Na przykład w niektórych krajach obserwowaliśmy znacznie wyższy wskaźnik zwrotów, niż spodziewaliśmy się na podstawie doświadczeń z Polski. To wymusiło na nas reorganizację procesów logistycznych i dostosowanie polityki zwrotów do lokalnych oczekiwań.
Podczas budowania cross-borderu należy pamiętać, że skala wyzwań operacyjnych często przewyższa te związane z marketingiem czy sprzedażą. Warto inwestować w infrastrukturę i systemy z myślą o przyszłym rozwoju, a nie tylko bieżących potrzebach. Elastyczność i gotowość do ciągłej optymalizacji procesów jest niezbędna
Sprzedaż zagraniczna to nie tylko marketing i strategia – to też codzienna logistyka: zarządzanie magazynem i zapasami, dostawami, zwrotami. Jakie były największe wyzwania operacyjne, z którymi musieliście się zmierzyć przy obsłudze tak wielu rynków?
Ekspansja na 15 rynków europejskich oznaczała dla nas kompletną reorganizację operacyjną firmy. Największym początkowym wyzwaniem było zarządzanie zapasami – każdy nowy rynek zwiększał potrzeby magazynowe przy jednoczesnej trudności w prognozowaniu popytu. Co więcej, nasza ekspansja zbiegła się z zakłóceniami w globalnych łańcuchach dostaw – pandemia, blokada Kanału Sueskiego oraz wojna w Ukrainie wielokrotnie zaburzały nasze plany dotyczące stanów magazynowych. W tych warunkach musieliśmy rozwinąć szczególną elastyczność w dywersyfikowaniu dostawców i dynamicznym zarządzaniu asortymentem na poszczególnych rynkach. Nauczyliśmy się, że w niepewnych czasach kluczowa jest zdolność szybkiej adaptacji.
Drugim trudnym wyzwaniem była fizyczna przestrzeń magazynowa. Gdy zaczynaliśmy ekspansję, nasz magazyn wystarczał na rynek polski, ale szybko okazał się za mały. Po otwarciu czwartego rynku zagranicznego zauważyliśmy skokowy wzrost liczby procesów wewnątrzlogistycznych oraz znaczący przyrost stanów magazynowych. Podjęliśmy wtedy strategiczną decyzję o inwestycji w nowy, większy magazyn centralny, co pozwoliło nam nie tylko zaspokoić bieżące potrzeby, lecz także zaplanować dalsze skalowanie biznesu. Po ustabilizowaniu infrastruktury wprowadziliśmy system WMS, który optymalizuje procesy kompletacji i wysyłki.
Podczas budowania cross-borderu należy pamiętać, że skala wyzwań operacyjnych często przewyższa te związane z marketingiem czy sprzedażą. Warto inwestować w infrastrukturę i systemy z myślą o przyszłym rozwoju, a nie tylko bieżących potrzebach. Elastyczność i gotowość do ciągłej optymalizacji procesów jest niezbędna, bo rozwiązania efektywne przy obsłudze kilku rynków mogą zawieść przy dalszej ekspansji. Ważne jest również monitorowanie wskaźników efektywności operacyjnej w kontekście każdego rynku, co pozwala identyfikować obszary wymagające usprawnień i podejmować trafne decyzje inwestycyjne.
Które rozwiązania logistyczne okazały się najefektywniejsze?
W zakresie logistyki testowaliśmy różne podejścia, aby ostatecznie wypracować model hybrydowy, który najlepiej odpowiada naszym potrzebom.
Na początku pracowaliśmy głównie z jednym międzynarodowym operatorem logistycznym, który oferował obsługę większości europejskich rynków. To rozwiązanie było proste operacyjnie, ale szybko okazało się nieoptymalne pod względem kosztów, jakości i szybkości dostawy do niektórych krajów.
Obecnie bazujemy na centralnym magazynie w Polsce, z którego realizujemy wszystkie wysyłki, ale współpracujemy z kilkoma starannie dobranymi operatorami logistycznymi. Na każdym rynku wybraliśmy firmę kurierską, która cieszy się najlepszą reputacją na miejscu i oferuje optymalny stosunek jakości do ceny.
Rozważaliśmy także model lokalnych magazynów, ale analiza kosztów i złożoności operacyjnej pokazała, że na obecnym etapie nie byłoby to dla nas opłacalne. Utrzymywanie wielu lokalnych punktów fullfilmentu znacząco zwiększyłoby koszty magazynowania i skomplikowałoby zarządzanie zapasami.
Nasze doświadczenia pokazują, że kluczem do sukcesu w logistyce międzynarodowej jest dopasowanie kurierów ostatniej mili do preferencji lokalnych konsumentów. Mieszkańcy różnych krajów mają swoje ulubione firmy kurierskie i preferowane metody dostawy – w jednych miejscach popularne są punkty odbioru i automaty paczkowe, a w drugich doręczenia do domu. Ignorowanie tego może prowadzić do niższego współczynnika konwersji, zmniejszenia satysfakcji klientów czy wzrostu liczby nieodebranych przesyłek. Dlatego zawsze rekomenduję dokładne rozeznanie lokalnego rynku przed podjęciem decyzji logistycznych, nawet jeśli oznacza to później konieczność integracji z kilkoma różnymi operatorami.
Obsługa zwrotów z zagranicy wydaje się jednym z najbardziej złożonych tematów w e-commerce. Czy na obecnym etapie rozwoju rynku i usług tak rzeczywiście jest? Jak potraktowaliście ten aspekt działalności?
Zarządzanie międzynarodowymi zwrotami to prawdziwe wyzwanie logistyczne, które wymaga specyficznego podejścia w każdym projekcie cross-border. Złożoność wynika z kilku czynników – przyzwyczajeń konsumentów, kosztów logistyki transgranicznej oraz konieczności sprawnej weryfikacji i ponownego wprowadzenia towaru do sprzedaży.
W Strefie Tenisa podeszliśmy do tego etapowo. Początkowo obsługiwaliśmy wszystkie zwroty centralnie w Polsce, co wydawało się efektywne kosztowo, ale generowało wyzwania operacyjne – paczki z odległych krajów docierały z opóźnieniem, co wydłużało obsługę przesyłki zwrotnej i sam zwrot pieniędzy. Przełomem okazało się zróżnicowanie podejścia zależnie od specyfiki kraju. Na bliższych geograficznie rynkach stosujemy model scentralizowany, a na większych, odległych nawiązaliśmy współpracę z lokalnymi operatorami logistycznymi. Pozwala to na szybszą obsługę klienta i obniżenie kosztów transportu. Zauważyliśmy też znaczące różnice w kulturze zwrotów – w niektórych regionach Europy ich wskaźnik jest kilkukrotnie wyższy niż w Polsce.
Bardzo istotna jest dokładna analiza kosztów różnych modeli obsługi zwrotów – czasem pozornie droższy model lokalnego partnera okazuje się bardziej opłacalny w całościowym rozrachunku. Równie ważne są proaktywne działania zmniejszające liczbę zwrotów, takie jak tworzenie precyzyjniejszych opisów produktów, szczegółowych tabel rozmiarów czy wysokiej jakości zdjęć.
Kluczem do sukcesu w logistyce międzynarodowej jest dopasowanie kurierów ostatniej mili do preferencji lokalnych konsumentów. Mieszkańcy różnych krajów mają swoje ulubione firmy kurierskie i preferowane metody dostawy. Ignorowanie tego może prowadzić do niższego współczynnika konwersji, zmniejszenia satysfakcji klientów czy wzrostu nieodebranych przesyłek
Wielu właścicieli i menedżerów e-commerce zastanawia się, jak głęboko trzeba lokalizować ofertę dla klientów zagranicznych. Co musi być absolutnie lokalne, a co może pozostać uniwersalne?
Z mojego doświadczenia wynika, że należy szukać równowagi między niezbędną lokalizacją a utrzymaniem uniwersalnych elementów. Bezwzględnie należy lokalizować język, formy płatności oraz walutę i strategię cenową. Pełne, poprawne tłumaczenie to podstawa wiarygodności, a dostosowanie metod płatności bezpośrednio wpływa na konwersję. Przykładowo w Niemczech dominuje PayPal, a w Europie Wschodniej – pobranie. I choć technicznie moglibyśmy wszędzie używać euro, klienci wyraźnie preferują zakupy we własnej walucie.
Lokalizacji wymaga również polityka zwrotów i reklamacji – w Europie Zachodniej standardem jest 30 dni na zwrot, podczas gdy w innych regionach często wystarcza 14 dni. Równie istotne będzie dostosowanie pomocy oraz FAQ do specyficznych pytań i problemów danego rynku. Zauważyliśmy, że lokalizacja powinna obejmować komunikację marketingową – poza językiem także kalendarz promocji, który powinien być dostosowany do lokalnych świąt i wydarzeń.
Bardziej uniwersalne mogą pozostać: struktura sklepu, wizualna identyfikacja marki oraz główne kategorie produktowe. W przypadku tenisa ziemnego sposób organizacji oferty jest podobnie rozumiany w różnych krajach. Ogólna architektura informacji i ścieżka zakupowa też nie muszą radykalnie się różnić. Warto zaznaczyć, że stopień niezbędnej lokalizacji zależy od kategorii produktowej.
Firmy planujące ekspansję cross–border mogą skorzystać na stopniowym podejściu. Rozpoczęcie od jednego, starannie wybranego kraju pozwala minimalizować ryzyko i maksymalizować naukę, która później procentuje przy wchodzeniu na kolejne rynki
Czy na wszystkich rynkach, na których działa Strefa Tenisa, oferowanie obsługi klienta w lokalnych językach jest istotne? Jakie ma to znaczenie dla budowania zaufania do marki i zwiększania konwersji?
Zdecydowanie tak – obsługa klienta w ojczystym języku klientów jest fundamentem naszej strategii ekspansji w każdym kraju, bez wyjątku. Od samego początku przyjęliśmy zasadę, że jeśli wchodzimy na dany rynek, musimy zapewnić pełną komunikację w jego języku. W tym obszarze nie szukamy kompromisów czy oszczędności. Dla użytkownika obsługa klienta to często trzeci kluczowy punkt styku z naszą marką – pierwszy stanowi marketing, a drugi sklep internetowy. Ten element buduje naszą wiarygodność i decyduje o długoterminowej relacji z nabywcą.
Zauważyliśmy, że nawet jeśli część klientów włada językiem angielskim, to w sytuacjach wymagających wyjaśnień czy rozwiązania problemów zdecydowanie preferują oni komunikację w swoim ojczystym języku. Dotyczy to zwłaszcza przypadków, kiedy doradzamy kupującym lub wyjaśniamy procesy reklamacji czy zwrotów – wtedy precyzja komunikacji jest szczególnie istotna. Oczywiście jakość obsługi klienta w jego języku ma wymierny wpływ na konwersję. W ciągu kilku lat poprawialiśmy ją i zmienialiśmy firmy, z którymi współpracujemy. Zawsze po takich zmianach notowaliśmy wyższe wskaźniki powracających klientów i mniejszy odsetek porzuconych koszyków.
Z perspektywy budowania marki za granicą lokalna obsługa klienta to jasny sygnał, że traktujemy dany rynek poważnie i długofalowo. Nie jesteśmy tylko zagranicznym sklepem, który chce szybko sprzedać i zniknąć, ale firmą, która angażuje się w budowanie trwałej obecności w nowym miejscu i relacji z klientami.
Budowanie zaufania do nieznanej marki to często większe wyzwanie niż sam marketing. Jak przekonać pierwszych klientów do zakupów?
To faktycznie jedno z największych wyzwań w ekspansji międzynarodowej. W naszej strategii najważniejsze okazało się budowanie wizerunku stabilnej, międzynarodowej marki od samego początku. Dlatego w komunikacji na każdym nowym rynku podkreślamy swoją obecność w wielu krajach europejskich i wieloletnie doświadczenie. Równie istotna jest pełna transparentność – przejrzyste zasady dostaw, zwrotów i reklamacji, brak ukrytych kosztów oraz szczera komunikacja nawet w trudnych sytuacjach. Te podstawy działają uniwersalnie na każdym rynku.
Dodatkowymi filarami zaufania są lokalne znaki certyfikacji, które konsumenci traktują jako gwarancję bezpieczeństwa, a także współpraca z miejscowymi partnerami i ambasadorami marki. W branży tenisowej mogą to być miejscowi trenerzy, kluby czy wydarzenia turniejowe. Ich rekomendacja znacząco uwiarygadnia nasz biznes w oczach potencjalnych klientów. Nie wolno też zapominać o strategicznym wykorzystywaniu opinii zadowolonych nabywców, a także – co niezwykle ważne – o cierpliwości. Zaufanie buduje się stopniowo, dlatego na początku lepiej skoncentrować się na mniejszej grupie odbiorców i zadbać o ich doskonałe doświadczenia, niż próbować natychmiast zdobyć duży udział w rynku kosztem jakości obsługi.
Jak zmieniło się postrzeganie marki Strefa Tenisa – zarówno wewnątrz firmy, jak i przez klientów – po jej wejściu na rynki zagraniczne?
Ekspansja międzynarodowa przyniosła głębokie zmiany w postrzeganiu naszej marki. Zespół zyskał poczucie uczestnictwa w przedsięwzięciu o znacznie większej skali, co naturalnie podniosło nasze standardy. Pracownicy rozwinęli nowe kompetencje międzykulturowe, zaczęliśmy myśleć w kategoriach różnych mentalności i przyzwyczajeń zakupowych. Zwiększyło się również wykorzystanie języka angielskiego w codziennej pracy – umiejętności językowe, wcześniej dla wielu tylko teoretyczne, stały się praktycznym narzędziem komunikacji. To wzbogaciło naszą kulturę organizacyjną i stworzyło pracownikom dodatkowe ścieżki rozwoju zawodowego.
Z punktu widzenia klientów w Polsce nasza obecność na rynkach zagranicznych stała się istotnym elementem budującym zaufanie. Paradoksalnie polski klient często bardziej ufa rodzimej firmie, która odnosi sukcesy za granicą. Zaczęliśmy być postrzegani jako ekspert branżowy na poziomie europejskim, a nie tylko lokalnym.
Ekspansja wpłynęła też na nasze decyzje produktowe i usługowe oraz pozycję negocjacyjną wobec dostawców. Dzięki obecności na wielu rynkach szybciej wychwytujemy trendy i innowacje pojawiające się w różnych krajach, co pozwala nam być o krok przed konkurencją nie tylko za granicą, lecz także w Polsce. Dzięki większej skali działalności i międzynarodowej reputacji uzyskaliśmy dostęp do szerszego asortymentu i lepszych warunków współpracy, np. pozyskaliśmy nowe marki, które wcześniej nie były zainteresowane współpracą.
Kluczem do sukcesu w logistyce międzynarodowej jest dopasowanie kurierów ostatniej mili do preferencji lokalnych konsumentów. Mieszkańcy różnych krajów mają swoje ulubione firmy kurierskie i preferowane metody dostawy. Ignorowanie tego może prowadzić do niższego współczynnika konwersji, zmniejszenia satysfakcji klientów czy wzrostu liczby nieodebranych przesyłek
Gdyby miał Pan dziś zaczynać ekspansję cross-border od zera, co zrobiłby Pan inaczej? Jakich błędów warto uniknąć i na co należy zwrócić szczególną uwagę już na starcie?
Największym błędem było niedoszacowanie zasobów potrzebnych do obsługi pierwszych rynków zagranicznych. Początkowo próbowaliśmy zarządzać nowymi rynkami tymi samymi zespołami, które zajmowały się Polską, co prowadziło do przeciążenia. Dziś zacząłbym od zbudowania działu cross-border jeszcze przed faktycznym wejściem na pierwszy zagraniczny rynek – osoby koncentrujące się wyłącznie na ekspansji mogą lepiej przygotować organizację na międzynarodowe wyzwania.
Jedną z najlepszych decyzji, którą zdecydowanie bym powtórzył, było rozpoczęcie od mniejszych rynków. To dało nam przestrzeń do nauki przy niższym ryzyku. Położyłbym jednak większy nacisk na precyzyjne określenie wskaźników sukcesu na każdym rynku. Mieliśmy momenty, gdy zbyt długo trwaliśmy przy strategiach, które nie przynosiły oczekiwanych rezultatów, bo brakowało jasno określonych punktów decyzyjnych.
Warto też od początku stworzyć kulturę organizacyjną zorientowaną międzynarodowo. Łatwiej budować procesy z myślą o wielu rynkach od samego początku, niż przekształcać firmę skoncentrowaną na jednym kraju. Równie istotne jest wczesne tworzenie sieci kontaktów w krajach docelowych – relacje z lokalnymi ekspertami i potencjalnymi partnerami procentują długofalowo i powinny być nawiązywane jeszcze przed faktycznym wejściem na dany rynek.
Na koniec: jakie trzy najważniejsze rady dałby Pan właścicielowi sklepu internetowego, który myśli o rozpoczęciu sprzedaży za granicą? Co powinien przemyśleć, przygotować i czego absolutnie nie może pominąć?
Ekspansja zagraniczna to jeden z najważniejszych kroków w rozwoju e-commerce. Choć każda branża ma swoją specyfikę, z mojego doświadczenia wynikają trzy kluczowe zasady, które są fundamentem skutecznej sprzedaży cross-border.
Przygotuj organizację od wewnątrz, zanim spojrzysz na zewnątrz. Ekspansja zagraniczna zwykle obnaża wszystkie słabości wewnętrzne organizacji. Jeśli jakiś proces kuleje na rynku krajowym, w środowisku międzynarodowym stanie się prawdziwym problemem. Dlatego przed rozpoczęciem ekspansji warto zoptymalizować kluczowe procesy w firmie i zbudować specjalny zespół. Sprzedaż zagraniczna wymaga innych kompetencji niż lokalna i nie da się jej skutecznie realizować „po godzinach” przez team zajmujący się rynkiem krajowym.
Wybierz pierwszy rynek ze względu na możliwość nauki, nie tylko potencjał sprzedażowy. Pierwszy rynek zagraniczny warto traktować jak inwestycję w wiedzę. Nie musi to być największy czy najbogatszy kraj – ważniejsze, by można było w nim w miarę szybko i przy kontrolowanym ryzyku zweryfikować swój model biznesowy. Zdobyte doświadczenie będzie bezcenne przy kolejnych wdrożeniach. Jednocześnie trzeba dokładnie badać konkurencję na wybranym rynku – nie pod kątem kopiowania jej strategii, ale zrozumienia lokalnej specyfiki i zidentyfikowania nisz, które możesz wypełnić.
Myśl o ekspansji jak o maratonie, nie sprincie – i odpowiednio zaplanuj zasoby. Największym błędem, jaki obserwuję u firm rozpoczynających ekspansję, jest niedoszacowanie zasobów – zarówno finansowych, jak i ludzkich. Cross-border to inwestycja długoterminowa. Zwrot z pierwszego rynku zagranicznego rzadko przychodzi szybko, a koszty marketingu, lokalizacji i dostosowania operacyjnego często przekraczają początkowe szacunki. Warto więc zaplanować swoje zasoby z odpowiednim buforem bezpieczeństwa i przygotować się na podtrzymanie inwestycji, nawet gdy pierwsze rezultaty będą poniżej oczekiwań.
Sprzedaż zagraniczna w e-commerce to droga pełna wyzwań, ale też niesamowitych możliwości rozwoju. Najtrudniejszy jest zawsze pierwszy krok. Po zbudowaniu fundamentów i zdobyciu pierwszych doświadczeń każdy kolejny rynek będzie łatwiejszy.
Rozmawiał Sławomir Kruczek
