Kupiec, niczym cysorz, miał klawe życie. A potem przyszedł e-handel i wszystko zmienił. Tak to przynajmniej wyglądało w TIM-ie, który ponad siedem lat temu z sieci hurtowni elektrycznych przeobraził się w jednego z największych graczy rynku e-commerce B2B w Polsce. Kupca zastąpił zakupowiec, a to był zaledwie początek permanentnych zmian w obszarze zatowarowania.
W 2011 r., po niemal ćwierć wieku obecności TIM SA na rynku powstały wizja i strategia wejścia spółki w e-commerce. Dwa lata później największa transformacja w jej historii stała się faktem – rozpoczęła się era hybrydowego modelu biznesowego. Dominuje w nim handel online (70% przychodów ze sprzedaży). Jednak ogromną rolę w pozyskiwaniu i utrzymywaniu klientów odgrywają doświadczeni pracownicy sieci sprzedaży.
Dziś (dane za 2019 r.) TIM to ponad 800 mln zł obrotów rocznie, 31 tys. klientów składających ponad 460 tys. zamówień online rocznie i – co najważniejsze w tej opowieści – 200 tys. indeksów produktów, z których niemal 70 tys. należy do oferty magazynowej (jest stale dostępnych i wysyłanych w 24 godz. od złożenia zamówienia).
Słuchaj „Marketer+” Podcast
Kupiec (kiedyś) a zakupowiec (dziś)
Dynamiczny rozwój wymusił na całej organizacji wiele zmian procesowych. Nie ominęły one również wydziału zakupów, którym kieruję od 2010 r.
Kim kupiec był kiedyś? Specjalistą ds. zaopatrzenia, który miał znaleźć i dostarczyć niezbędne produkty po najniższej cenie. Do jego głównych obowiązków należały negocjacje, wysyłanie zamówień i dbanie o to, żeby towar dotarł na miejsce.
W obliczu takich wyzwań jak digitalizacja, wejście w e-commerce, stale rosnące obroty, zmieniające się oczekiwania rynku i realizacja nowej strategii biznesowej spółki TIM stanęliśmy przed zadaniem zredefiniowania ról i zakresu obowiązków przypisanych dotąd do poszczególnych członków teamu zakupowego.
Przed zmianą modelu biznesowego i postawieniem na handel online byli oni podzieleni na trzy zespoły:
1. Menedżerów rynku, odpowiedzialnych za:
- kontakt z dostawcami,
- negocjacje handlowe i podpisywanie umów na dostawy produktów.
2. Menedżerów produktu, zajmujących się:
- doborem produktów do oferty,
- cyklem życia produktu,
- doradztwem technicznym.
3. Branżystów, do których obowiązków należy:
- zamawianie towaru,
- potwierdzanie terminów realizacji zamówień,
- przyjmowanie dostaw.
Nowy model oznaczał nowe potrzeby, a tym samym – zupełnie nowe oczekiwania, zgłaszane zarówno przez naszych dostawców, jak i wewnątrz firmy. Musieliśmy im sprostać. W tym celu:
1. Wynotowaliśmy i opisaliśmy wszystkie zadania, które do tej pory wykonywali pracownicy wydziału zakupów, a także oczekiwania firmy dotyczące przebiegu realizacji i rezultatu każdego zadania.
2. Oceniliśmy, w jakim stopniu zadania były wykonywane przez poszczególnych pracowników. Ku naszemu zdziwieniu zdarzały się przypadki, w których poziom realizacji zadań przez niektóre osoby wynosił okrągłe 0%. Na tym nie koniec niespodzianek. Na warsztatach z pracownikami, podczas których oceniano pracochłonność poszczególnych zadań, okazało się, że te same obowiązki zajmowały jednym osobom 30 min tygodniowo, a drugim – nawet 5 godz.!
3. Nadaliśmy zadaniom priorytety. Wskazaliśmy, które z nich muszą być bezwzględnie realizowane jako kluczowe dla funkcjonowania wydziału zakupów i całej organizacji, a które są mniej istotne. Zadania pogrupowaliśmy w obszary na podstawie podobieństwa przebiegu ich realizacji.
4. Wyznaczyliśmy i nazwaliśmy nowe role w zespole i nanieśliśmy je na procesy.
5. Końcowym etapem było przeprowadzenie warsztatów FRIS. To stworzone w Polsce narzędzie, które pomaga zdefiniować style myślenia i działania. Taka wiedza ułatwiła nam dopisanie konkretnych osób do nowo powstałych ról, a same warsztaty jeszcze mocniej uzmysłowiły mi, jak różnorodnych pracowników mamy w zespole (co bardzo mnie cieszy). Okazało się, że w swoich „zasobach” mamy wszystkie style myślenia (jest z czego wybierać).
W rezultacie z trzech jednorodnych zespołów wyodrębniliśmy 12 nowych ról.
Zarządzanie ofertą w e-commerce wymaga od nas nowych kompetencji, co wynika choćby z dynamicznie zmieniających się potrzeb rynku i poszerzania asortymentu oferowanego przez TIM (w dużej mierze w modelu dropshippingu).
Po warsztatach FRIS członkowie zespołu sami przyznawali, że nie są zadowoleni z jakości wykonywania przez nich do tej pory zadań, a ciągłe „przełączanie się” między odległymi tematami nie pozwala im dobrze pracować. Po wdrożeniu zmian sygnalizowali, że teraz mogą się skupić na priorytetach w swojej dziedzinie.
Wskazówka
Warsztaty i rozmowy z pracownikami pozwoliły nam lepiej dopasować zadania i role do konkretnej osoby, a zatem odpowiednio wykorzystać olbrzymi potencjał, jaki tkwi w naszym zespole.
Lepiej zapobiegać, niż leczyć – czyli planowanie działań
Jednym z wymienionych obszarów specjalizacji jest prognozowanie zakupów i zarządzanie zapasem magazynowym. Na koniec 2019 r. TIM oferował ponad 200 tys. produktów, z czego 68 tys. indeksów – w stałym asortymencie, wysyłanych z naszego centrum logistycznego w Siechnicach k. Wrocławia. Pozostałe towary dostarczane są w modelu dropshippingu, bezpośrednio od dostawców do naszych klientów.
Z obszarem zarządzania zapasami wiąże się jedno z podstawowych ryzyk, jakie dostrzega firma. Zespół prognozowania zakupów musi na co dzień robić swego rodzaju szpagat – między zapewnieniem bardzo dobrej dostępności artykułów a utrzymaniem optymalnego kosztowo stanu magazynowego. Z pomocą przychodzi tu rozwiązanie do prognozowania, które nadąża za bieżącą sprzedażą i przewiduje stan magazynowy każdego indeksu. Decyzje ludzkie sprowadzają się do parametryzowania sytemu i obsługi wyjątków związanych z nieprognozowalnymi zakupami.
TIM ma rozpisany cały proces życia produktu, który oczywiście rozpoczyna się od wprowadzenia go do oferty, a kończy – wycofaniem ze sprzedaży. Ważnym elementem jest zapobieganie powstawaniu odpisów na nietrafioną ofertę magazynową. Bardzo dużą wagę przykładamy do prewencji w tym zakresie. Jeżeli już zdarza się sytuacja, że dany produkt nie rotuje, najpierw jest on poddawany różnym działaniom marketingowym. Jeśli i one nie przynoszą skutku, zwracamy go do dostawcy lub przeceniamy.
W bardzo niepewnej sytuacji związanej z pandemią dużym wyzwaniem jest zapewnienie ciągłości dostaw. Na razie (oby tak pozostało!) bardzo dobrze radzimy sobie z dostępnością towaru. Tu też dużą wagę przykładamy do prewencji. W jej ramach m.in. robimy zwiększone zakupy u dostawców produkujących w miejscach zagrożonych pandemią, dywersyfikujemy zaopatrzenie u różnych podmiotów, a także stale rozszerzamy ofertę dostawców działających w modelu dropshippingowym.
Digitalizacjawsparta relacją i na odwrót
W TIM-ie relacja i digitalizacja w procesie współpracy z dostawcami się przeplatają. Są etapy procesu, na których pracujemy w tradycyjny sposób:
pozyskanie dostawcy, negocjacje, ustalenie warunków współpracy. Są i takie, na których działamy tylko online: zamówienia, faktury, potwierdzenia terminów realizacji, reklamacje, komunikacja z magazynem. Niektóre z kolei cechuje relacja wsparta digitalizacją – to wdrożenie oferty oraz prowadzenie karty współpracy z dostawcą.
Jednak naszym celem nie jest pełna digitalizacja wszystkich procesów. Za Bryanem Kramerem – który w swoich książkach pisze o komunikacji i jej ludzkim wymiarze – uważam, że digitalizacja, cyfryzacja czy automatyzacja mają „tylko” pomóc ludziom w komunikacji. Nie chcemy nimi zastąpić relacji międzyludzkich. Zgodnie z wizją spółki: „Działamy z pasją, wierząc, że połączenie kompetencji z innowacyjnymi technologiami daje nam i naszym partnerom nieograniczone możliwości rozwoju”.
Do roboty(zacji)!
Jak przekładamy naszą wizję na działania?
- EDI (electronic data interchange). Digitalizujemy i automatyzujemy proste, powtarzalne czynności. To jeden z podstawowych celów operacyjnych firmy. Już 82% dokumentów związanych z dostawami znajduje się wyłącznie w obiegu elektronicznym. EDI wykorzystywane jest również do potwierdzeń terminów realizacji zamówień.
- Robotyzacja. W 2019 r. TIM wdrożył nowe rozwiązania mające na celu optymalizację procesu przyjmowania dostaw. Jedną z większych innowacji było uruchomienie robota – oprogramowania wspierającego wydział zakupów w zakresie wprowadzania do systemu faktur zakupowych od dostawców. W procesie uczestniczy 35 dostawców, którzy do tej pory nie wdrożyli systemu EDI. Skróciło to czas pracy z dokumentami i przyśpieszyło proces przyjmowania dostaw. Drugi robot wspomaga obszar potwierdzeń terminów realizacji zamówień. Takimi działaniami zastępujemy żmudną, powtarzalną pracę manualną.
- PIM (product information management). Zarządzamy produktem i treścią produktową wspólnie z dostawcą. Program PimCore umożliwia nam komunikację dotyczącą oferty asortymentowej z naszymi dostawcami, którzy w każdej chwili mogą zmienić dane produktowe wyświetlane na platformie TIM.pl.
- Dropshipping. W tym modelu klient zyskuje większą dostępność towaru i szybszą dostawę.
Gdy osoby nieznające specyfiki pracy mojego zespołu pytają mnie, co tak naprawdę robimy, odpowiadam, że głównie myślimy o czasie wolnym. A dokładniej – o tym, jak dać go więcej sobie i dostawcy. Digitalizujmy i automatyzujemy proste, powtarzalne czynności, żeby mieć czas na kreatywne myślenie o wspólnym biznesie z dostawcą.
