Jak to możliwe, że jeden z największych polskich producentów rowerów, mimo braku własnej tradycyjnej sieci sprzedaży, praktycznie do końca pierwszego kwartału 2020 r. prowadził biznes bez wydajnego i zintegrowanego systemu e-commerce? I jak to się stało, że w dwa lata z nawiązką nadrobił zaległości i stał się liderem rowerowego e-handlu w Polsce?
Punkt wyjścia
Opisywana firma funkcjonuje na polskim rynku od ponad 30 lat, a na jej rowerach zdobywano medale mistrzostw Europy, świata czy nawet igrzysk olimpijskich. Przez tyle lat wyprodukowała setki tysięcy – o ile nie miliony – różnych rodzajów jednośladów, które przemierzają ścieżki i ulice miejscowości praktycznie na całej kuli ziemskiej, konkurując z najbardziej znanymi produktami globalnych producentów. Co więcej, firma ta – mimo że większość jej prac produkcyjnych odbywa się w północnej części Mazowsza – jest wpięta także w światowy system związany z projektowaniem, produkcją oraz dostawą ram i komponentów, głównie z obszaru Azji. Jest więc graczem globalnym.
Wróćmy jednak na krajowe podwórko. Na rynku polskim na przełomie 2018 i 2019 r. wyroby firmy sprzedawane były przez salony oraz sklepy internetowe dystrybutorów niezależnych, jeden salon własny oraz autorski system e-commerce oparty na specjalnie zaprojektowanym oprogramowaniu. System, mimo zastosowania interesujących rozwiązań proklienckich, nie był optymalny jak na ambicje jednego z największych polskich producentów.
Czas na zmiany
Na początku 2019 r. postanowiono zainwestować w budowę nowego e-commerce. Zaczęło się od stworzenia działu w strukturach organizacji, którego celem było początkowo wprowadzenie nowej platformy, zintegrowanej z systemami informatycznymi firmy, a następnie rozwijanie jej w takim kierunku, aby spółka wyraźnie odczuwała wpływy z tego kanału sprzedaży. W ten sposób e-commerce stał się jednym z najważniejszych projektów strategicznych, którego rozwój od tego momentu był na bieżąco monitorowany przez władze organizacji.
Dlaczego własny, efektywny e-commerce był tak ważny dla spółki bardzo dobrze radzącej sobie na krajowym rynku oraz eksportującej sporo własnych wyrobów? Aby to zrozumieć, należy poznać, jak działają firmy ze sprzedażą realizowaną głównie w systemie B2B – tj. te, które nie dostarczają swoich produktów bezpośrednio do klientów, z wykorzystaniem własnej sieci dystrybucji.
W dużym uproszczeniu: większość takich przedsiębiorstw oferuje swoim dystrybutorom tzw. kredyt kupiecki, co oznacza, że towary sprzedawane są z płatnością odroczoną. Jest to opcja oczywiście bardzo dobrze znana czytelnikom, ale w przypadku firmy, która większość swoich przychodów uzyskuje z takiego systemu dystrybucji, może oznaczać nieregularne przepływy finansowe i konieczność wspomagania bieżącej działalności kredytami.
Co ma do tego własny system e-commerce? Uruchomienie tego kanału przez firmę – producenta oznaczać może przypływ „żywej gotówki”, z zachowaniem jednocześnie satysfakcjonującej marży. Przecież w przypadku zakupów online klient płaci praktycznie od razu (bez znaczenia, czy jest to przelew bezpośredni, płatność za pobraniem, czy raty), a środki bardzo szybko pojawiają się na koncie spółki. Dlatego też uruchomienie własnego kanału e-commerce stało się jednym z jej celów strategicznych.
Specjalny dział
Stara szkoła definiowania sukcesu w branży internetowej głosiła, że tworzą go ludzie i pomysły. Dlatego w pierwszym kroku firma postanowiła mocno wesprzeć własny zespół e-commerce przez zatrudnienie jako szefa działu osoby z bardzo dużym doświadczeniem w e-handlu oraz dokonanie przesunięć wewnętrznych.
Zapamiętaj
Budowa systemu e-commerce w firmie to gra zespołowa, angażująca praktycznie wszystkie działy – od logistyki, przez IT, po finanse. Dobra organizacja pracy i zarządzanie interdyscyplinarne są bardzo ważne.
Głównym zadaniem nowego działu było stworzenie strategii e-commerce na kilka lat, zdefiniowanie celów oraz rozpisanie całości na plany operacyjne. Wkrótce potem spółka ogłosiła przetarg na stworzenie i wdrożenie nowego systemu e-commerce z uwzględnieniem integracji z kluczowymi systemami informatycznymi.
Systemy informatyczne
Teraz warto zatrzymać się na moment i określić, jak organizacja funkcjonowała od strony rozwiązań systemowo-informatycznych. Obraz był słodko-gorzki z punktu widzenia budowy e-commerce: firma pracowała na niedawno wdrożonym systemie, który mógł zostać rozbudowany i pełnić funkcje ERP (w sprawnym i zautomatyzowanym procesie e-sklepu, obejmującym m.in. logistykę, gospodarkę magazynową czy finanse, ERP może być sercem całego systemu), ale wymagało to wielu zmian w samym SAP, co oznacza zainwestowanie sporo czasu oraz środków finansowych.
Postanowiono jednak, że to SAP będzie pełnił funkcję systemu, z którym platforma e-commerce zostanie zintegrowana tak, aby zminimalizować pracę manualną oraz wprowadzić jak najwięcej wewnętrznych i zewnętrznych procesów opartych na automatyzacji.
Początkowo mogło się wydawać, że to przerost formy nad treścią, ale w końcowym rozrachunku okazało się to strzałem w dziesiątkę. Dlaczego? O tym za chwilę.
Firma współpracowała także z polskim dostawcą rozwiązań informatycznych, obsługujących sprzedaż oraz procesy posprzedażowe związane z takimi zagadnieniami jak rejestracja zakupionych produktów (swego rodzaju program lojalnościowy) oraz serwis gwarancyjny i reklamacyjny. Rower jest przecież specyficznym produktem, wymagającym przeglądów gwarancyjnych czy zgłaszania reklamacji. Można więc zaryzykować tezę, że integracja z dwoma kluczowymi systemami informatycznymi była koniecznością nie tylko dla powodzenia kanału e-commerce, lecz także pod względem obsługi klienta i jego satysfakcji.
Spółka, oprócz działu e-commerce, stworzyła również zespół zajmujący się satysfakcją klienta, który wprowadził m.in. monitoring kanału e-handlu (NPS to metoda oceniania lojalności i poziomu satysfakcji klientów – bardzo ważna w systemie CX).
Wskazówka
Podczas planowaniu i budowy wydajnego systemu e-commerce zadbaj o maksymalną automatyzację procesów. Uwzględnij przejęcie części operacji przez system ERP.
Platforma e-sklepu
Wróćmy jednak do platformy e-commerce. Spółka ogłosiła przetarg, który wygrała czołowa polska firma oferująca z jednej strony szyte na miarę, a z drugiej – bardzo zaawansowane technologicznie narzędzie. Co więcej, kontrakt przewidywał, że od momentu zawarcia umowy do startu operacyjnego, łącznie z integracją z systemami informatycznymi opisanymi wcześniej, upłynie niecałych sześć miesięcy. Szaleństwo? Wydawać by się mogło, że jak najbardziej, ale pierwotny termin określony w umowie został przekroczony zaledwie o dwa tygodnie.
W tym momencie warto wspomnieć, kiedy uruchomiono nową platformę e-commerce. Otóż był to okres, w którym zaczęły obowiązywać bardzo restrykcyjne ograniczenia związane z pandemią COVID-19. Sprzedaż przez nową platformę rozpoczęła się dwa dni po wprowadzeniu obostrzeń w handlu tradycyjnym, czyli w momencie, kiedy praktycznie wszystkie sklepy internetowe przeżywały prawdziwe tornada wzrostu zamówień. Efekt? Pierwsza transakcja na nowej platformie została zrealizowana 10 s po debiucie – klient zakupił rower i nowa era sprzedaży w spółce stała się faktem. Ale oczywiście na tym się nie skończyło.
Po poszerzeniu zespołu i zastrzyku doświadczenia oraz zwiększeniu obszarów kompetencji zainwestowano znaczne środki w content, tj. dobrej jakości zdjęcia i opisy produktów oraz SEO. Ponadto do obsługi budżetu na performance marketing wybrano w drodze przetargu partnera zewnętrznego, a jednocześnie wzmocniono te obszary wewnętrznie. Dział otrzymał do dyspozycji odpowiednie środki zapisane w rocznym budżecie, które mógł przeznaczyć na działania nie tylko operacyjne, lecz także zapewniające rozwój i wdrożenie nowych narzędzi na platformie e-commerce. Wszystko to sprawiło, że spółka mogła dysponować zarówno nowoczesną platformą, jak i profesjonalnym zespołem sprzedaży.
Pora na marketplace
Co dalej? Czy wystarczy tylko liczyć marże i zyski oraz odcinać kupony od dobrych inwestycji. Nic bardziej mylnego. Celem spółki było szybkie zdominowanie rowerowego e-commerce w Polsce.
Postanowiono więc zdobyć krajowy rynek marketplace’owy. Jak wiadomo – od dawna, mimo zakusów firm z całego świata, dominuje na nim rodzime Allegro. I właśnie tam początkowo sięgały ambicje spółki.
Inwestycja w wysokiej jakości platformę e-commerce miała się opłacić nie tylko w formie sprzedaży własnej. Wraz z platformą dostępna była wysokiej jakości wtyczka gwarantująca integrację z Allegro.
Jako że w rozbudowanym zespole e-commerce znalazły się osoby z wiedzą i doświadczeniem w obszarze sprzedaży na marketplace’ach, zdobycie tego segmentu e-handlu nie było już takie trudne. Inwestycje w outsourcing usług Allegro zaowocowały wkrótce znacznym wolumenem sprzedaży wśród nowych rowerów.
Wskazówka
Jeżeli Twoim celem jest także handel na marketplace’ach, przy wyborze systemu e-commerce i planowaniu procesu sprzedaży uwzględnij odpowiednie integracje bezpośrednio z nowym narzędziem lub rozwiązaniem (typu BaseLinker).
Mimo że spółka praktycznie debiutowała na polskim rynku e-commerce, plany na kolejny rok zakładały ogromny wzrost wolumenu sprzedaży, która już nie była ewolucyjna, ale wręcz rewolucyjna. Powodzenie w pierwszych kilku miesiącach spowodowało mocne przeszacowanie planów, zakładających osiągnięcie pozycji lidera na krajowym rynku sprzedaży rowerów online, w tym na marketplace’ach. To miało być prawdziwym skokiem na głęboką wodę dla działu e-commerce, ale oznaczało także ogromne zmiany w zewnętrznych i wewnętrznych procesach operacyjnych towarzyszących sprzedaży internetowej.
Czynniki sukcesu
Co stanowi największe wyzwanie w przypadku sprzedaży rowerów? Nie jest to ani platforma e-commerce, ani zdjęcia i opisy, ale logistyka.
Produkcja roweru jest procesem globalnym – wymagającym nie tylko komponentów z całego świata, lecz także kontroli jakości czy obsługi posprzedażowej (serwisu gwarancyjnego i pogwarancyjnego). Rower to produkt wielkogabarytowy, a na poziom satysfakcji klienta oprócz szybkości dostarczenia sprzętu wpływa sposób transportu.
Firma od samego początku postawiła na wysoką jakość we wszystkich obszarach proklienckich, czyli rower dostarcza szybko, do tego z dokupionymi akcesoriami, a sam sprzęt jest sprawdzony i gotowy do jazdy (wystarczy przykręcić kierownicę i pedały).
Do tego dochodzi jeszcze sprzedaż typowo sezonowa, czyli ogromna część transakcji B2C przypada właściwie na trzy miesiące roku. Na wprowadzenie zmian w procesach operacyjnych było więc około sześciu miesięcy (przy założeniu ogromnego wzrostu wolumenu sprzedaży rok do roku).
Tutaj należy wspomnieć o ogromnym wsparciu, jakie zespół e-commerce otrzymał od władz spółki. Projekt sprzedaży online był monitorowany jako strategiczny, a do jego realizacji przypisano pracowników spoza obszaru e-commerce. W ślad za tymi zmianami uruchomiono także odpowiednie nakłady inwestycyjne, szczególnie w obszar logistyki.
Na progu sezonu 2021 e-commerce to nie był już tylko swoisty eksperyment jednego z największych polskich producentów rowerów, ale własne biura oraz centrum logistyczne o powierzchni ponad 0,5 ha, zbudowane na bazie zakupionego w tym celu specjalnego magazynu. Całość to autorski model przygotowania i wysyłki rowerów do klienta indywidualnego, bazujący na dotychczasowych doświadczeniach (choć odpowiednio zmodyfikowanych) i stworzony pod kątem obsłużenia bardzo dużego, wręcz ogromnego wolumenu sprzedaży.
To wciąż jednak nie były wszystkie czynniki sukcesu e-commerce. W całej organizacji nastąpiły zmiany związane z obszarem przed- i posprzedażowym. W firmie pojawiło się nowoczesne centrum obsługi klienta oparte na nowoczesnych rozwiązaniach teleinformatycznych. Nabywcy mogli kontaktować się z botem, który na bieżąco „się uczył”, tak aby obsłużyć jak najwięcej rozmów bez udziału konsultanta.
W ramach ścisłej współpracy z obszarem marketingu oraz dzięki decyzji spółki zainwestowano w nowoczesne i najlepsze na rynku urządzenie, o wielkości połowy małej sali gimnastycznej, umiejscowione zaraz przy hali produkcyjnej. Służy ono do błyskawicznego wykonywania wysokiej jakości zdjęć rowerów i akcesoriów (jako że oprócz szybkiej i sprawnej wysyłki oraz obsługi klienta dla firmy bardzo ważne było to, aby zostać liderem contentu związanego z branżą rowerową).
Rewolucja e-commerce w spółce, która dwa sezony wcześniej praktycznie nie istniała na rynku e-handlu B2C, stała się faktem.
Podsumowanie
Jak teraz podsumować efekty tych zmian? Było ich sporo i większość z nich zakończyła się pozytywnie. Wszystkie inwestycje doprowadziły do tego, że spółka stała się niekwestionowanym liderem na polskim rynku sprzedaży nowych rowerów na platformie B2C oraz na Allegro, co przełożyło się na sukces biznesowy. Wyprodukowano wysokiej jakości content, a NPS własnej platformy e-commerce wywarł duży i bardzo dobry wpływ na NPS ogólnofirmowy. W samym dziale e-commerce rozpoczęto wiele prac deweloperskich rozpisanych na ponad rok, pionierskich na polskim rynku, których celem było uruchomienie kolejnych rozwiązań proklienckich na platformie B2C.
Wisienką na torcie i swoistym podsumowaniem tych wszystkich zmian stało się otrzymanie prestiżowej nagrody w listopadzie 2021 r. za najbardziej efektywną rewolucję e-commerce podczas Digital Excellence Awards 2021.
