Oskar Lipiński: Produkt i marka, a nie reklama decydują dziś o sukcesie e-commerce [wywiad]

„Polski handel internetowy wchodzi w etap znacznie trudniejszy od wcześniejszych realiów: koszty rosną, konkurencja się zagęszcza, a proste skalowanie reklamami w wielu branżach po prostu się skończyło” – o kondycji rynku e-commerce na początku 2026 roku, strategicznej roli produktu, marki i społeczności, a także o realistycznym podejściu do wzrostu opowiada Oskar Lipiński, współzałożyciel i dyrektor e-commerce brandu DAAG, twórca Master E-Commerce Hub.

Oskar Lipiński

Praktyk i obserwator rynku e-commerce, współzałożyciel i dyrektor e-commerce rodzinnej marki DAAG, twórca społeczności Master E-Commerce Hub, która łączy właścicieli sklepów internetowych. Od kilku lat związany z projektowaniem i wdrażaniem strategii wzrostu w e-handlu. Prowadzi podcast „Z buta w marketing”, w którym rozmawia z ekspertami e-commerce i marketingu. W swojej pracy koncentruje się na długoterminowym rozwoju marek, łączeniu perspektywy produktowej z marketingową oraz budowaniu skalowalnych modeli biznesowych. Zaczytany w strategii oraz psychologii brandingu.

Słuchaj podcastu „E-commerce bez tajemnic”

Na co dzień działasz operacyjnie w e-commerce, prowadząc rodzinny brand, a jednocześnie rozmawiasz z setkami właścicieli sklepów w ramach swojego podcastu i mastermindu. Patrząc z tej szerokiej perspektywy, jak scharakteryzowałbyś kondycję polskiego rynku e-commerce na początku 2026 roku?

W grudniu wzrost rynku wyniósł 4,5 proc. Natomiast w praktyce widzę, że jest zdecydowanie trudniej. Wiele zależy od branży. Są kategorie, które wyraźnie rosną, jak choćby produkty grzewcze – w ich przypadku sezonowość robi swoje. Z kolei widać spadki w branżach dziecięcych: marki, które jeszcze niedawno rosły dzięki influencerom i sprzedaży zagranicznej, dziś mają trudniej, bo zmniejszyła się liczba klientów. Jednocześnie pewne segmenty rynku organicznie się rozwijają. Przykład to branża pet – znam biznesy, które rosną po 20 proc. rok do roku bez wielkich, dodatkowych działań.

Jeśli jednak popatrzeć na rynek z lotu ptaka, to jesteśmy na etapie ślizgawki po czasie pandemii, kiedy e-commerce rozwijał się bardzo szybko. Do tego mieliśmy wtedy wybuch influencer marketingu i faktycznie łatwiej było zbudować brand. Dziś sytuacja się skomplikowała, ponieważ sklepów jest więcej, koszty rosną, a budowanie marki stało się trudniejsze. Widzę, że firmy próbują się wspierać: robią crossy produktowe, wymieniają się klientami, szukają partnerstw. I sądzę, że w przyszłości wyzwań będzie coraz więcej.

Co dziś najbardziej utrudnia skalowanie e-commerce?

Dla mnie podstawowym błędem jest brak strategicznego podejścia do produktu od samego początku. E-commerce jest złożony, ale i tak najistotniejszy pozostaje dobór asortymentu. Trzeba sobie odpowiedzieć na najważniejsze pytania: „Czy produkt wiąże się z potrzebą ponownego odwiedzenia sklepu? Czy da się wbudować retencję? Czy to raczej jednorazowy zakup, a wtedy musimy maksymalizować wartość koszyka, bo klient wróci rzadko albo wcale?”.

I widzę też drugi problem: mnóstwo firm nie ma zbudowanej marki. Są po prostu sklepami internetowymi, które w czasach hossy performance’owej bazowały na płatnych kampaniach. Jeśli wtedy nie zadbano o relację z klientem, listę e-mailingową, organiczne wejścia i rozpoznawalność brandu, to przy rosnących kosztach reklam – rzędu 10–20 proc. rok do roku w Google czy Mecie – prędzej czy później może się okazać, że marża nie domyka modelu.

Oczywiście, jeśli masz bardzo wysoką marżę, możesz przetrwać na rynku dłużej. Ale dla wielu biznesów taka sytuacja się kończy. Dlatego tak ważne są wyszukiwania brandowe, ponieważ generują najcieplejsze kontakty, z największą szansą na konwersję, w przeciwieństwie do zimnego ruchu z reklam, który jest coraz droższy.

Sugerujesz, że performance marketing przestaje być dziś silnikiem wzrostu i należy postawić przede wszystkim na budowanie marki?

Podam dwa przykłady. Jeden to sklep z oświetleniem oparty na performance marketingu i rosnący dynamicznie w poprzednich latach. W 2025 r., mimo optymalizacji kampanii, efekty przestały być takie jak wcześniej, bo reklamy kosztują coraz więcej. Drugi przykład to biznes o wartości ponad 50 mln zł zbudowany na performance, który w tym roku zainwestował duże kwoty w branding, bo zobaczył, że samym performance’em daleko nie zajedzie.

Dla większości marek performance nadal jest trzonem, ale działanie wyłącznie na tej bazie w dłuższej perspektywie może skutkować niepowodzeniem. Są wyjątki, takie jak nisze z małą liczbą graczy i niszowym produktem, ale proste skalowanie reklamami w dużej części przypadków się skończyło. Poza tym konsumenci opatrzyli się z formatami reklam. Klikają mniej, a koszty rosną. Dlatego klucz leży coraz bardziej w contencie i w pomyśle na to, co dzieje się przed kliknięciem przycisku „kup teraz”.

Czyli reklama powinna być bardziej elementem budowania świadomości brandu niż prostą drogą na kartę produktu?

Jak najbardziej. Warto testować rozwiązania, które rozgrzewają klienta, zanim ten zobaczy produkt. Przykład: zamiast prowadzić od razu na kartę, lepiej przekierować go na stronę z dłuższą historią, testimonialami, wideo o procesie produkcji. Albo z quizem, który po odpowiedziach podpowiada właściwą opcję zakupową. W dłuższych formatach – na przykład na YouTube – można wygenerować dużo większy czas uwagi niż w krótkim contencie.

Do tego dochodzi kontekst platform: azjatyckie marketplace’y są zaprojektowane tak, żeby utrzymać uwagę i stymulować układ nagrody w mózgu użytkownika. Polskie marki tego nie kopiują, ale jeśli konkurujesz o uwagę, musisz mieć odpowiedź na pytanie: „Jak wygrasz z kimś, kto daje konsumentowi znacznie więcej bodźców niż kilka zdjęć i opis produktu?”.

Azjatyckie marketplace’y wygrywają ceną i intensywnym doświadczeniem zakupowym. Czy widzisz możliwości konkurowania z nimi innymi środkami?

Ceną zwykle nie wygrasz, a próba sprzedaży tego samego produktu co gigant to krótkoterminowa droga. Widzę trzy przewagi, jakie może mieć marka. Po pierwsze: społeczność – gigant jej nie zbuduje. Po drugie: twarz marki i sprzedaż zaufaniem – z tym marketplace nie może się równać. Po trzecie: lepszy produkt od tego, co oferuje masowy gracz.

Do tego dochodzą nisze, w które marketplace’owi trudno wejść, na przykład przez gabaryt i logistykę, jak chociażby w przypadku mebli. Przede wszystkim jednak bez przewagi w postaci społeczności, twarzy lub produktu, będzie bardzo ciężko wygrać z globalną konkurencją.

Podkreślasz rolę brandu w strategii rozwoju e-sklepu. Jak można go budować?

Dla mnie najważniejsze jest wygenerowanie jak największej czasowej uwagi na brandzie. U nas w lejku jest tak: kiedy ktoś styka się z marką po raz pierwszy, zapraszamy go do obejrzenia podcastu, w którym ja i moja mama opowiadamy historię marki. Jesteśmy w stanie utrzymać uwagę odbiorcy przez średnio 8–9 minut. A to już bardzo dużo.

Druga rzecz: offline. My robimy wycieczki kwartalne po fabryce i pokazujemy ludziom, jak pracujemy. W tym roku organizujemy też duży event urodzinowy. Do tego dochodzą akcje CSR z klientami, na przykład limitowany produkt wystawiony na aukcję WOŚP. Społeczność w to wchodzi, bierze udział w licytacji i odczuwa zaangażowanie.

Trzecia rzecz: miejsce, gdzie społeczność może rozmawiać. To może być WhatsApp, Instagram, zamknięta platforma. My prowadzimy grupę na Facebooku od 5-6 lat. Zgromadziliśmy w niej prawie 60 tys. osób. To skarbnica wiedzy i przestrzeń kontaktu z klientami.

A influencer marketing? Mówisz, że kiedyś był rakietą wzrostu. Czemu dziś działa słabiej?

Bo się przejadł. Jeśli influencer reklamuje wszystko, to z biegiem lat traci zaufanie, a nowych twórców – w wielu kategoriach – nie przybywa na tyle licznie, żeby to zrekompensować. Ludzie coraz częściej czują, że nie chodzi o polecenie najlepszego produktu, tylko o sprzedaż i zysk. To nie znaczy, że influencer marketing nie działa wcale, ale jest coraz trudniej znaleźć właściwych twórców i uzyskać pożądany efekt.

Wobec tego naturalnie pojawia się pytanie o inne, stabilniejsze źródła sprzedaży. Jaką rolę widzisz dziś w lojalizacji klienta?

Chociaż lojalizacja jest ważna, trzeba uważać na slogany. Nie każda branża może ją łatwo podkręcić, bo niektóre produkty nabywa się na długi czas. Nawet w naszej branży, która wydaje się łatwa do lojalizacji, powracalność klientów wynosi około 22 proc., a to i tak stanowi wysoki wynik. Istnieją branże, w których retencja bywa wyższa, zwłaszcza gdy dotyczy produktów tańszych i częściej kupowanych, ale nadal nie należy liczyć na magię.

Można jednak wdrożyć serię sensownych rzeczy: marketing automation, działania customer experience, poprawę obsługi, komunikacji. Polecam książkę Joego Colemana „Nigdy więcej nie trać klienta”. My przerobiliśmy ją na nasze potrzeby i wyciągnęliśmy z niej konkretne wnioski.

Tylko trzeba mieć świadomość skali: jeśli retencja plasuje się na poziomie 22 proc., nie przeskoczysz nagle na 30 proc. dzięki „złotemu e-mailowi”. A widzę, że część marek poświęca na to zbyt dużo czasu operacyjnego, przez co zaniedbuje akwizycję. Jeśli nie dopływają nowi klienci, biznes się nie utrzyma. Lojalizacja jest więc istotna, ale w realistycznych ramach.

Porozmawiajmy jeszcze o danych, bez których trudno dzisiaj mądrze zarządzać e-commerce. Jakie KPI naprawdę mówią, w jakim stanie jest e-sklep, a które bywają iluzją?

Podzielę się kilkoma mniej oczywistymi obserwacjami. Po pierwsze: analiza haseł, które ludzie wpisują w wyszukiwarkę sklepu. Czy znajdują to, czego szukają? Czy oczekują produktów, których nie mamy, a warto je rozważyć? To jest kopalnia insightów do rozwoju oferty sklepu internetowego.

Po drugie: revenue per visit, czyli spojrzenie, które produkty generują dużo wejść, ale mają słabą konwersję. Czasem na froncie komunikujesz coś, co wydaje się bestsellerem, a w praktyce sprowadza ruch, który nie prowadzi do sprzedaży. Po trzecie: nie polegamy już na samym GA4. Używamy zewnętrznego narzędzia, które pokazuje rzeczywiste dane zamiast tych platformowych. Poleganie na wynikach z platform reklamowych to moim zdaniem ryzyko długoterminowego przepalania budżetu.

Po czwarte: analiza produktów pod kątem retencji. To nam otworzyło oczy kilka miesięcy temu. Trzeba rejestrować nie tylko, co się najlepiej sprzedaje i ma najlepszą marżę, lecz także, po jakich produktach klienci wracają częściej. Wyłoniliśmy kilka produktów, które podnosiły retencję wyraźnie ponad średnią. Wniosek był prosty: to te produkty trzeba mocniej eksponować w reklamach i contencie, a niekoniecznie te, które tu i teraz najlepiej się sprzedają.

I jeszcze jedna rzecz: baza klientów jest ważna nie tylko dla kontaktu i lojalizacji, lecz także z perspektywy jakości danych, które zasilają algorytmy reklamowe. Jeśli możesz wyciągnąć listę osób, które zostawiły najwięcej pieniędzy i zasilić tym systemy, to łatwiej jest optymalizować emisję.

Co ciekawe, nie wspominasz w tej rozmowie o wszechobecnej sztucznej inteligencji…

Oczywiście nie da się AI pominąć, ale odczuwam przesyt komunikacyjny z nią związany. Sztuczna inteligencja jest wszędzie: konferencje, artykuły, LinkedIn. W naszym sklepie korzystamy z kilku narzędzi, ale podchodzę do tego spokojnie. Chcę poznać fundamenty, zanim wejdę w wir rozwiązań, które wyskakują z każdego miejsca. Zatrudniam osoby, które zajmują się tym technologicznie, więc nie będę udawał kompetencji w tym obszarze. Dla mnie większą wartość stanowią dziś elementy, które nie są tak sexy: budowanie społeczności, relacje, offline. Uważam, że długoterminowo mogą stać się przewagą konkurencyjną.

To koresponduje z wnioskami z różnych badań społecznych, z których wynika, że ludzie, zmęczeni rzeczywistością cyfrową, szukają dziś prawdziwych relacji i autentyczności.

Rzeczywiście. W naszej społeczności mastermindowej jest około 80 założycieli e-commerce. Kilka osób powiedziało wprost: największym problemem jest samotność foundera. Oczywiście są problemy z automatyzacją, z operacją, z produktem, ale to samotność powtarza się zaskakująco często. A łączenie ludzi, spotkania i rozmowy dają ogromną wartość. Moje hasło na ten rok brzmi: „Offline is the new luxury”. Wdrażam to także w działaniu e-sklepu i zachęcam innych do budowania analogowych społeczności – na przykład za pomocą małych, niskokosztowych sklepów stacjonarnych, eventów dla klientów lub wycieczek po fabryce. Ankieta na Instagramie czy e-mail są w porządku, ale warto klienta zobaczyć, poznać i zrozumieć.

Masz kontakt z wieloma założycielami e-sklepów. Co powiedziałbyś osobie, która w tych trudnych warunkach rynkowych chce dziś uruchomić e-commerce? Co jest dziś najważniejsze: model biznesowy, produkt, technologia, a może marketing?

Zacząłbym od czegoś, co wykracza poza product-market fit: od founder-market fit, czyli tego, czy założyciel naprawdę jest w stanie latami optymalizować produkt i proces – także wtedy, kiedy nic się nie spina i nie chce iść. Zakochanie jest najistotniejsze, bo w e-commerce przyjdą momenty trudne.

Ale jednocześnie trzeba być brutalnie szczerym: nie warto zakochiwać się w produkcie, który nie ma racji bytu. Gdybym dziś miał startować, nie wchodziłbym w kategorie typu fashion czy beauty, bo tam jest zbyt gęsto, reklamy bywają najdroższe, a zbudowanie brandu jest dużo trudniejsze niż kiedyś. Podobnie ostrożnie patrzyłbym na branże, w których dominują giganci – np. już teraz jest wiele dużych marek suplementów zbudowanych na influencer marketingu.

Z mojej perspektywy są dziś dwa modele, które realnie zwiększają szansę powodzenia. Model pierwszy: budujesz społeczność wokół problemu i dzielisz się merytoryczną wiedzą. Pokazujesz, jak rozwiązać problem klienta. Możesz być nawet sklepem wędkarskim – jeśli tworzysz dobry content na YouTube, zbierasz pierwszych odbiorców, budujesz zaufanie, a dopiero potem to monetyzujesz. Sprzedaż odracza się w czasie, ale start staje się łatwiejszy, bo nie opierasz się od razu na wrzuceniu budżetu w performance.

Model drugi: wybierasz produkt arcytrudny do sprzedaży online – coś, co nie budzi pożądania, nie staje do walki w odwiecznej wojnie cenowej. Bariera wejścia jest w przypadku takich produktów inna niż „kto wyda więcej na reklamę”. To oczywiście wymaga przemyślenia logistyki, procesu i doświadczenia zakupowego.

I jeszcze jedna rzecz: nie szedłbym w viralowe produkcje dropshippingowe o krótkiej żywotności. To działa chwilę, a potem wchodzi kolejny gracz albo platforma i temat się kończy. W praktyce bardzo dobrze działa połączenie: twarz, która ma zasięg i zaufanie, plus osoba z twardym, biznesowym doświadczeniem, która ogarnia e-commerce, dane, reklamę i operacje. Takie combo widać w wielu markach – wtedy sprzedaż idzie do społeczności, a marka nie musi tak agresywnie walczyć w performansie.

Czyli klucz to społeczność i strategia – są istotniejsze od technologii?

Tak. Logistykę, UX czy płatności – to wszystko da się kupić. Możesz wybrać lepszą albo gorszą agencję i platformę, możesz popełnić błędy. Ale problem polega na tym, że ludzie za dużo czasu poświęcają na klocki techniczne, a za mało na pierwotne stadium: produkt i to, ile będzie kosztowała akwizycja oraz z kim będziesz się bić o klienta.

Wielu founderów podejmuje decyzję o otwarciu sklepu, a dopiero potem odkrywa, że na rynku działa pięciu gigantów z dużymi budżetami, PR-em, automatyzacją i całym zapleczem. Najwięcej czasu powinno pójść w wybór produktu albo modelu konwersji. Reszta jest dopiero kolejnym krokiem.

A jakie elementy strategii marketingowej na najbliższe miesiące uznałbyś za najważniejsze w przypadku tych sklepów, które już działają na rynku?

Trudno o uniwersalne rady, więc powiem na podstawie własnego doświadczenia w DAAG. My układamy strategię według wyniku, który chcemy osiągnąć, a potem rozbijamy to na obszary: produkt, marketing, operacje, technologia – i do każdego dopasowujemy priorytety.

Jeśli chodzi o marketing, to pierwsza rzecz, którą wdrażamy, wynika z tego, że budowanie brandu stało się trudniejsze. Chcemy więc mocniej wejść w partnerstwa z markami, które nie są bezpośrednią konkurencją, ale mają podobną grupę docelową. Przykład: my sprzedajemy torebki, więc naturalnymi partnerami są marki od butów czy ubrań. Każda z takich marek zapłaciła już kiedyś za klientów organicznie albo płatnie. Ma bazę e-mailową, social media, remarketing. My też to mamy. Dlaczego nie zorganizować razem sesji, nie wymienić się produktami albo nie stworzyć wspólnego? A może warto przeprowadzić akcję charytatywną we współpracy? To jest proste w walidacji: obie społeczności są zaangażowane i obie marki już istnieją.

Drugi element to omnichannel. W naszej kategorii wciąż duża część sprzedaży odbywa się w sklepach stacjonarnych. Żeby przebić sufit oraz wyjść poza bańkę, chcemy teraz otwierać małe, relatywnie tanie w obs łudze concept store’y w kilku miastach w Polsce. Oczywiście nie w każdej branży to się sprawdzi.

Trzecia rzecz to rozszerzanie asortymentu. Jeśli mamy produkt retencyjny i część klientów wraca, to pytanie brzmi: „Jakie poboczne kategorie możemy dołożyć, żeby maksymalizować lifetime value w czasie?”. I tu ważne: każdą z tych rzeczy trzeba walidować nie tylko kosztowo, lecz także operacyjnie: „Ile wynosi czas pracy? Jak bardzo ten projekt absorbuje zespół?”.

Przy okazji dodam, że często widzę marki, które porywają się na ekspansję zagraniczną. A to jest bardzo trudne, zwłaszcza jeśli chcą sprzedawać brandem. Z kolei performance w części krajów bywa dużo droższy. Wiele firm wchodzi bez dobrej analizy. My świadomie to odpuściliśmy.

Jakie wektory zmian dostrzegasz w kontekście przyszłości rynku e-commerce?

Nie jestem zwolennikiem trendów. Mam wrażenie, że sprowadzają się do pustych haseł rzucanych w eter. Wolę praktykę, rozmowy z ludźmi i obserwacje z rynku.

Natomiast jeśli miałbym mówić o kierunku, to widzę potencjał w dywersyfikacji i budowaniu zabezpieczeń: część firm pójdzie w ekspansję, część zacznie łączyć B2C z B2B. Jednocześnie uważam, że najbliższy okres będzie bardzo wymagający. I prawdopodobnie zniknie część nierentownych e-sklepów, które działają bez liczenia. To może wyjść na dobre tym średnim i większym, a także mniejszym, którzy mają sensowny model, bo rynek przestanie być aż tak rozdrobniony przez projekty bez uzasadnienia finansowego.

Gdybyś miał zostawić naszych czytelników z jedną myślą, to co będzie ważne dla menedżerów i pracowników e-commerce w najbliższych miesiącach?

Marketing powinien działać bardzo blisko z działem produktowym. Feedback z marketingu trzeba przekładać na produkt. Kluczem są rozmowy z klientami 1:1, ankiety i offline – wejście w ich opinie i potem wykorzystywanie obiekcji w komunikacji oraz reklamach. Zamiast gonić trendy, lepiej wrócić do podstaw.  Zastanówmy się: „Czy naprawdę adresujemy problem klienta? Czy zbijamy jego obawy? Czy dajemy wartość?”.

I jeszcze jedno: ważna jest ciągła edukacja. Rozmowy z ludźmi, społeczność, czytanie, poszerzanie perspektywy – to zmniejsza ryzyko, że coś cię zaskoczy. Jeśli ktoś zamyka się przed światem, łatwo się przewraca.