Paweł Fornalski: To nie ambicje, tylko ekonomia powinna kierować ekspansją

Jak skutecznie rozpocząć sprzedaż zagraniczną? Jakie narzędzia i automatyzacje najlepiej wspierają cross-border na poziomie operacyjnym? Jakie błędy firmy najczęściej popełniają podczas ekspansji i jak ich unikać? Jak budować markę i zaufanie klientów bez wielkich budżetów brandingowych? Na te i inne pytania odpowiada Paweł Fornalski – founder & executive chairman w firmie IAI, która m.in. tworzy platformę IdoSell, uhonorowany tytułem „ojca chrzestnego polskiego e-commerce”.

Paweł Fornalski

Od 26 lat aktywnie kształtuje polski rynek e-commerce. Otrzymał wiele prestiżowych wyróżnień, m.in. tytuł „ojca chrzestnego polskiego e-commerce” nadany przez magazyn „E-handel” i nagrodę Super Ekomers za największy wkład w rozwój polskiego e-commerce. Był współzałożycielem oraz CEO firmy IAI SA, w której stworzył IdoSell, największą platformę SaaS dla sklepów internetowych, a także IdoBooking – najpopularniejsze rozwiązanie SaaS do prowadzenia strony internetowej i obsługi rezerwacji. Od marca 2022 r. jako founder & executive chairman w IAI Group jest odpowiedziany za strategię i wizję e-commerce.

Jako inwestor wspiera początkujące firmy w skalowaniu, budowie strategii i osiąganiu rentowności. Pomógł rozwijać m.in. platformę dropshippingową TakeDrop oraz platformę self-publishingową IMKER. Innym obszarem jego działalności jest rynek płatności internetowych. Od 2011 r. aktywnie rozbudowuje rozwiązanie IdoPay, które oferuje płatności online z banków.

Słuchaj podcastu „E-commerce bez tajemnic”

Jakie modele wejścia na rynki zagraniczne uważasz dziś za najlepsze i dlaczego?

Skalowanie sprzedaży na zagranicznym rynku warto rozpocząć od weryfikacji, czy istnieje popyt na konkretne produkty oraz które z nich cieszą się największym zainteresowaniem w ofercie sklepu. Równocześnie warto zdobyć doświadczenie logistyczne i lepiej poznać klientów na danym rynku. Dobrym punktem wyjścia może być sprzedaż za pośrednictwem marketplace’u.

Równolegle należy uruchomić sklep internetowy z przemyślaną polityką cenową, oferując niższą cenę przy zakupie bezpośrednio przez sklep. Jeżeli na danym rynku nie dominuje żaden marketplace, można od razu postawić na własny e-commerce i kampanię reklamową dostosowaną do lokalnych realiów.

Nadrzędnym celem każdego sprzedawcy powinno być budowanie własnej marki i relacji z klientami, którzy będą powracać i regularnie dokonywać zakupów. Taka strategia okazuje się często najbardziej uniwersalna i skuteczna, zwłaszcza dla małych i średnich firm.

Czy widzisz korelację między modelem logistyki a sukcesem w cross-borderze? Jakie rozwiązania działają najlepiej?

Logistyka bez wątpienia odgrywa istotną rolę w powodzeniu sprzedaży cross-border. Nawet najlepszy sklep internetowy nie odniesie sukcesu, jeśli sprzedawca nie zapewni szybkich i przystępnych cenowo dostaw na dany rynek. Rozwiązanie kwestii logistycznych powinno poprzedzać wszelkie inne działania i inwestycje związane z ekspansją sklepu internetowego.

Markom rekomenduję wdrożenie modelu fulfillment – przynajmniej dla części asortymentu. Pozwala to na szybki start, wysoką jakość obsługi, łatwiejsze skalowanie oraz niższe koszty wysyłki. W przypadku dobrze funkcjonującego e-sklepu sprawdza się również podejście hybrydowe – część produktów dostępna jest do natychmiastowej wysyłki, natomiast towary rotujące rzadziej, ale wciąż atrakcyjne ze względu na unikalność, mogą być dostarczane wolniej z centralnego magazynu, np. zlokalizowanego w Polsce.

Zalecam unikanie sztywnego modelu, w którym każdy rynek musi mieć własny magazyn, ponieważ ogranicza to rotację towarów. Zamiast tego warto prezentować pełną ofertę, z różnymi czasami dostaw. Najważniejsze produkty powinny być jednak dostępne w opcji szybkiej wysyłki – najlepiej w standardzie D+1 lub D+2.

Jakie dane powinno się analizować przed decyzją o wejściu na nowy rynek zagraniczny?

Na początku warto przeanalizować ofertę konkurencji. Jeśli jej produkty są atrakcyjne cenowo, dobrej jakości, a dostawy realizowane są sprawnie, a do tego sklepy internetowe i obsługa klienta funkcjonują na wysokim poziomie – warto rozważyć rozpoczęcie ekspansji od innych rynków, gdzie konkurencja nie jest tak silna. Najważniejszym czynnikiem pozostaje cena.

Jeśli na danym rynku istnieje przestrzeń do konkurowania – czyli konkurencja nie jest jeszcze silna – powinniśmy jak najszybciej podjąć próbę jego zdobycia. To kluczowy krok z perspektywy dalszego przetrwania firmy. Jeżeli pozwolimy konkurencji się rozwinąć, może ona zacząć rywalizować z nami także na rynkach, na których już działamy.

Po zdobyciu większego doświadczenia i poprawie konkurencyjności wynikającej z efektu skali można myśleć o wejściu na trudniejsze rynki. Na początek jednak warto skoncentrować się na tych, w których konkurencja jest słabsza lub w ogóle nieobecna.

W jakim momencie rozwoju sklepu cross-border przestaje być ryzykownym eksperymentem, a staje się obowiązkiem strategicznym?

Jeśli na danym rynku istnieje przestrzeń do konkurowania – czyli konkurencja nie jest jeszcze silna – powinniśmy jak najszybciej podjąć próbę jego zdobycia. To kluczowy krok z perspektywy dalszego przetrwania firmy. Jeżeli pozwolimy konkurencji się rozwinąć, może ona zacząć rywalizować z nami także na rynkach, na których już działamy.  Tę strategię określam mianem adaptacji amerykańskiej doktryny wojennej „Forward defense”.

Jak zmienia się podejście klientów do polskich marek za granicą? Czy „made in Poland” to już atut?

Polskie, a szerzej – europejskie produkty cieszą się bardzo dobrą reputacją. Nie spotykam się z opiniami, jakoby polskie marki były gorzej postrzegane na rynkach europejskich. Wręcz przeciwnie – w niektórych kategoriach, takich jak odzież czy wyposażenie wnętrz, uchodzą one za synonim jakości.

Wiarygodność marki buduje się przede wszystkim dzięki zadowoleniu klientów. Najważniejsze są pozytywne opinie i jak najmniejsza liczba negatywnych. Należy dbać o marketing relacyjny, powtarzalność doświadczeń zakupowych oraz traktować każdy rynek jako odrębny organizm.

Na każdym rynku może występować pewne przywiązanie do lokalnych marek, jednak jeśli produkt jest dobrej jakości i promowany jako „made in EU”, nie powinno to stanowić bariery. Wyjątek może stanowić sprzedaż do Stanów Zjednoczonych, gdzie kwestia pochodzenia produktu miewa większe znaczenie.

Jak budować lokalną wiarygodność marki w nowym kraju bez dużego budżetu na branding?

Wiarygodność marki buduje się przede wszystkim dzięki zadowoleniu klientów. Najważniejsze są pozytywne opinie i jak najmniejsza liczba negatywnych. Należy dbać o marketing relacyjny, powtarzalność doświadczeń zakupowych oraz traktować każdy rynek jako odrębny organizm.

Nie można mechanicznie zakładać, że skoro klienci w Czechach są zadowoleni, to podobnie będzie w Niemczech. Albo że klienci z innych krajów będą znać naszą markę. Na początkowym etapie warto zaangażować osoby wyspecjalizowane do budowania relacji na danym rynku – przez odpowiadanie na opinie, aktywność na forach i w grupach, współpracę z influencerami, sponsoring wydarzeń czy klasyczne działania reklamowe.

Jakie regulacje lub kwestie prawne najczęściej zaskakują e-sprzedawców na rynkach Unii Europejskiej i poza nią?

W Unii Europejskiej przepisy prawne są stosunkowo jednolite, więc nic nie powinno zaskoczyć, o ile działalność jest w pełni zgodna z regulacjami obowiązującymi w Polsce. Należy jednak pamiętać, że niektóre przepisy, choć formalnie takie same, w Polsce bywają traktowane jako mniej istotne lub słabiej egzekwowane. W innych krajach za te same naruszenia mogą już grozić dotkliwe kary, a nadzór jest bardziej skuteczny. Dlatego przed rozpoczęciem ekspansji na rynki unijne warto zadbać o pełne wdrożenie przepisów obowiązujących w Polsce – z założeniem ich konsekwentnego przestrzegania.

W przypadku rynków spoza UE konieczne jest indywidualne podejście do każdego z nich. Jeśli analiza konkurencji wskazuje na potencjał danego rynku, zdecydowanie warto skorzystać z profesjonalnej pomocy prawnej. Należy też pamiętać o obowiązku prezentowania cen z uwzględnieniem cła. Oprogramowanie sklepu powinno wspierać automatyczne wyliczanie właściwych cen – np. sprzedaż bez VAT, ale z doliczonym cłem.

Jak zmieniają się oczekiwania klientów cross-border wobec doświadczenia klienta i obsługi posprzedażowej?

Nie sądzę, aby oczekiwania klientów zagranicznych znacząco różniły się od tych w Polsce. Każdy klient oczekuje pełnej informacji o produkcie i dostawie, sprawnie działającego i estetycznego sklepu internetowego, atrakcyjnych cen oraz szybkiej i niedrogiej wysyłki. W przypadku problemów podstawą jest szybki i pomocny kontakt ze strony sklepu.

Klienci oczekują również wsparcia w procesie zwrotów oraz reklamacji. Nawet przy wysyłce z Polski pomocne może być skorzystanie z pośrednika, do którego można odesłać paczki lokalnie, a który następnie przekaże je do Polski w korzystnej cenie. Jeśli koszt zwrotu jest zbyt wysoki, trudno spodziewać się, że konsumenci zdecydują się na zakup produktów, których nie będą mogli łatwo odesłać.

Warto inwestować w lokalne zespoły marketingowe czy lepiej centralizować strategię i tylko ją lokalizować?

Nie uważam, aby rozdzielanie marketingu na wiele zespołów miało dziś sens. Współczesne możliwości automatycznego zarządzania reklamami i tworzenia kreacji pozwalają na skuteczne działania jednego, centralnego zespołu. Wiele kanałów – takich jak Google, YouTube, Meta, TikTok czy nawet platformy marketplace – funkcjonuje w podobny sposób, co sprzyja ujednoliceniu działań.

Warto natomiast powołać osobę odpowiedzialną za dany rynek, której KPI będzie obejmowało: obserwację tego rynku w oderwaniu od pozostałych, aktywne słuchanie klientów oraz wspieranie zespołu marketingowego przez znajomość lokalnych realiów i preferencji.

Jakie narzędzia i automatyzacje najlepiej wspierają cross-border na poziomie operacyjnym?

Podstawą i sercem działalności cross-border powinien być system sklepu internetowego, który natywnie wspiera sprzedaż międzynarodową. Częstym błędem początkujących sprzedawców jest poszukiwanie lokalnych dostawców oprogramowania, które następnie trzeba integrować z centralnym systemem zarządzania ofertą (PIM), relacjami z klientami (CRM) oraz systemami logistycznymi (OMS i WMS)  Takie podejście znacznie komplikuje proces zarządzania, ponieważ każdy sklep działa inaczej, ma inne ograniczenia i trudno wtedy o automatyzację, np. w zakresie aktualizacji dostępności, cen czy tłumaczeń treści.

Dobry system e-commerce powinien samodzielnie generować strony dostosowane do danego rynku, a jednocześnie być spięty z centralnymi systemami wewnętrznymi i wspierać tłumaczenie oferty. Osobiście polecam polskie rozwiązania takie jak IdoSell lub AtomStore – są one tworzone z myślą o firmach działających w Polsce i sprzedających na rynkach zagranicznych.

Podstawą i sercem działalności cross-border powinien być system sklepu internetowego, który natywnie wspiera sprzedaż międzynarodową. Częstym błędem początkujących sprzedawców jest poszukiwanie lokalnych dostawców oprogramowania, które następnie trzeba integrować z centralnym systemem zarządzania ofertą (PIM), relacjami z klientami (CRM) oraz systemami logistycznymi (OMS i WMS).

Warto również zwrócić uwagę na automatyzację tłumaczeń. Nadal pokutuje przekonanie, że do stworzenia sklepu lub oferty w obcym języku niezbędny jest „native speaker”. Tymczasem nowoczesne narzędzia do automatycznych tłumaczeń często okazują się dokładniejsze niż tłumaczenia wykonywane przez ludzi, którzy również popełniają błędy  Tłumaczenie może odbywać się także „w locie” – np. w komunikatorach odpowiadających na e-maile czy czaty. Pracownik pisze po polsku, a klient otrzymuje wiadomość np. po węgiersku.

Dzięki automatyzacji oferty w sklepach internetowych mogą być niemal natychmiast dostępne w wielu językach – zaraz po dodaniu nowego produktu w sklepie głównym. Automatyczne tłumaczenia są obecnie ograniczone jedynie w przypadku rozmów telefonicznych, dlatego warto tak zorganizować sklep i wybrać takie oprogramowanie, aby zminimalizować potrzebę kontaktu telefonicznego. Jeśli jednak specyfika branży wymaga takiej formy obsługi, wówczas niezbędne będą osoby typu „native”, które zapewnią sprawną komunikację z klientami.

Najpierw warto odnieść sukces na jednym rynku, aby upewnić się, że model biznesowy działa i jest rentowny. Następnie można powtarzać ten proces na kolejnych rynkach, szczególnie tam, gdzie konkurencja jest słabsza lub nieobecna.

Jakie kanały marketingowe sprawdzają się najlepiej w zdobywaniu pierwszych klientów na nowych rynkach?

Wybór skutecznych kanałów marketingowych zależy w dużej mierze od specyfiki rynku i branży. Jeśli jednak spojrzymy na to z szerszej perspektywy, to z pewnością pomocne będą globalne systemy reklamowe oraz platformy typu marketplace. Konsumenci na danym rynku zazwyczaj znają już proces zakupowy na popularnym marketplace, darzą go zaufaniem, a naszym zadaniem jest jedynie przygotowanie odpowiednich opisów, ich tłumaczenie oraz sprawna wysyłka towaru po dokonaniu zakupu.

W przypadku reklamy sklepu internetowego bardzo dobrze sprawdza się Google Shopping. Najlepiej, jeśli wykorzystywana platforma sklepowa umożliwia bezpośrednie zarządzanie reklamami Google Shopping w modelu cross-border – czyli obsługuje nie tylko tłumaczenia, ale także pozwala na zarządzanie stawkami reklamowymi dla poszczególnych rynków, z uwzględnieniem cen sprzedaży, kosztów dostawy, konwersji i klikalności.

Jeśli działalność wymaga budowania rozpoznawalności marki lub produktu, nieocenione będą kanały o charakterze rozrywkowym, takie jak YouTube, Facebook, Instagram, TikTok czy inne platformy społecznościowe.

Jakie ryzyka finansowe wiążą się z cross-borderem i jak je ograniczyć?

Jednym z podstawowych ryzyk związanych z ekspansją zagraniczną jest koszt stworzenia sklepu i dostosowania oferty do nowego rynku. Nie są to jednak duże wydatki dla średniej wielkości firmy – pod warunkiem, że postawi ona na automatyzację i wybierze platformę sprzedażową, która natywnie wspiera model cross-border. Często taka inwestycja nie przekracza 10 tys. złotych, zwłaszcza jeśli mówimy o uruchomieniu kolejnego sklepu w ramach istniejącej infrastruktury, z podpiętą lokalną domeną i dobrze zrealizowanym automatycznym tłumaczeniem.

Kolejnym kosztem jest reklama. W tym przypadku trudno przewidzieć budżet, ponieważ „sky is the limit”. Jeśli działania marketingowe oparte są na kanałach performance, najlepiej w modelu CPS (cost per sale), czyli rozliczane prowizyjnie – ryzyko znacznie się zmniejsza. Większe ryzyko pojawia się przy działaniach wizerunkowych, np. kampaniach display, gdzie istnieje możliwość poniesienia kosztów bez uzyskania realnej sprzedaży. Niezależnie od rynku potrzeba czasu, wytrwałości, ciągłej obserwacji wyników i uczenia się na bieżąco, co działa, a co nie.

Nie da się precyzyjnie oszacować „kosztu nauki” danego rynku – czyli prób i błędów związanych z doborem influencerów czy kanałów, które realnie generują ruch, w przeciwieństwie do tych, które jedynie pochłaniają budżet. Jeśli jednak sklep odniósł sukces w Polsce, a wcześniejsza analiza nowego rynku została przeprowadzona rzetelnie, inwestycja prędzej czy później się zwróci.

Z drugiej strony wejście na nowy rynek bez bieżącego monitorowania efektów i bez elastycznego dostosowywania działań do uzyskiwanych wyników to prosta droga do strat. Takie podejście wiąże się z dużym ryzykiem przepalenia budżetu.

W sprzedaży zagranicznej istnieje jeszcze jedno ryzyko – tzw. „defocus”. Jeśli firma nie osiągnęła jeszcze pełni możliwości wzrostu w Polsce, np. ze względu na ograniczenia kapitałowe czy kadrowe, przeniesienie części zasobów na nowy rynek może skutkować osłabieniem pozycji na rynku krajowym. Dlatego omawiany model ekspansji proponuję firmom, które być może nie osiągnęły jeszcze absolutnego maksimum w Polsce, ale dalsze zatrzymywanie zysków na rodzimym rynku nie przełoży się już znacząco na poprawę wyników.

W ramach podsumowania: najpierw warto odnieść sukces na jednym rynku, aby upewnić się, że model biznesowy działa i jest rentowny. Następnie można powtarzać ten proces na kolejnych rynkach, szczególnie tam, gdzie konkurencja jest słabsza lub nieobecna.

A jak radzić sobie z lokalną konkurencją o silnej pozycji?

Na początku warto zadać sobie pytanie, dlaczego chcemy konkurować na danym rynku. Czy to kwestia ambicji, czy też stoją za tym konkretne argumenty biznesowe? W działaniach cross-border polecam odłożyć ambicje na bok i kierować się przede wszystkim rachunkiem ekonomicznym. Jeśli zamiast konkurować na zatłoczonych rynkach, takich jak Niemcy, Francja czy Wielka Brytania – które są największymi rynkami e-commerce w Europie – możemy zdobyć trzy mniejsze rynki generujące większe przychody, to czy naprawdę warto w pierwszej kolejności walczyć o te największe?

„Zagranica” jako taka nie istnieje – są konkretne kraje, konkretne rynki, i każdy z nich powinien być traktowany indywidualnie i z równą uwagą. Oczywiście nie oznacza to, że wszystkie rynki muszą otrzymać takie same zasoby – firma powinna inwestować przede wszystkim tam, gdzie istnieje największy potencjał wzrostu i zysków.

Jeśli sprzedawcą jest marka, której produkty cieszą się zainteresowaniem na danym rynku, należy zadbać o wszystkie kluczowe elementy: dopracowany sklep internetowy, efektywną logistykę (szybkość i koszty dostaw) oraz profesjonalną obsługę posprzedażową – w szczególności wsparcie klienta i sprawną obsługę zwrotów.

Następnie, przez odpowiednie działania marketingowe, warto zakomunikować klientom przewagi produktu – czy to lepszą jakość, niższą cenę, czy inne wyróżniki w zależności od przyjętej strategii. W przypadku marek sprzedających bezpośrednio do konsumenta (D2C) duże znaczenie ma jakość obsługi posprzedażowej, zwłaszcza w zakresie zwrotów i serwisu. Zaniedbania w tym obszarze negatywnie wpłyną na wizerunek marki.

Na jakich rynkach warto dziś rozwijać sprzedaż e-commerce, a które mogą okazać się zbyt wymagające na start?

Rynki rozwinięte są ogromne, jednak wejście na nie bywa trudniejsze, ponieważ każdy wzrost udziału w sprzedaży oznacza konieczność odbierania klientów już działającym tam podmiotom. Dla polskich sprzedawców naturalnym kierunkiem ekspansji są natomiast rynki mniej rozwinięte pod względem e-commerce – często mniejsze, ale dające szansę na zaistnienie z atrakcyjną ofertą, dopracowanym sklepem internetowym, konkurencyjnymi cenami oraz – po odrobieniu lekcji z logistyki – wystarczająco szybką i tanią dostawą. W takich przypadkach już sama szeroka dostępność produktów, trudna do osiągnięcia dla lokalnych, niewielkich firm niesprzedających w modelu cross-border, może stanowić przewagę i stanowić skuteczną strategię wejścia na rynek.

Jak budować zespoły i kompetencje w firmie przygotowanej na sprzedaż wielokanałową, wielojęzyczną i wielorynkową?

To bardzo szerokie pytanie, dlatego skupię się na najczęstszych, a jednocześnie stosunkowo łatwych do wyeliminowania błędach.

Po pierwsze jak najszybciej warto wprowadzić w firmie język angielski jako język roboczy. Dzięki temu organizacja stanie się bardziej otwarta na osoby nieznające języka polskiego, co znacząco przyspieszy jej rozwój.

Po drugie należy konsekwentnie stawiać na automatyzację, nie tylko wtedy, gdy jest ona tańsza. Automaty bardzo dobrze radzą sobie z obsługą wielu języków – w przeciwieństwie do ludzi, którzy nie są w stanie operować z taką samą wydajnością w różnych wersjach językowych.

Po trzecie nie należy myśleć w kategoriach „my i oni”, czyli klasycznego podziału na sprzedaż w Polsce i za granicą. „Zagranica” jako taka nie istnieje – są konkretne kraje, konkretne rynki, i każdy z nich powinien być traktowany indywidualnie i z równą uwagą. Oczywiście nie oznacza to, że wszystkie rynki muszą otrzymać takie same zasoby – firma powinna inwestować przede wszystkim tam, gdzie istnieje największy potencjał wzrostu i zysków.

Jednak traktowanie rynku polskiego jako nadrzędnego, a wszystkich pozostałych jako „wizerunkowych dodatków”, sprawia, że ekspansja międzynarodowa jest jedynie pozorna. Tymczasem firmy, które konsekwentnie rozwijają sprzedaż na wielu rynkach, rosną najszybciej, a wyników zazdroszczą im pozostali.

Artykuł pochodzi z e-booka „Dochodowy e-commerce 2025”. Kliknij w baner i pobierz.