„Skalowanie to niełatwa sztuka wyważenia odpowiedniego tempa, niezbędnych nakładów i dbania o rentowność. Nie każdy ma komfort chińskiego gracza z zapewnionym niewysychającym źródłem finansowana dynamicznej ekspansji” – o wyzwaniach i strategiach rozwoju e-commerce opowiada Jacek Dziaduś, członek zarządu Answear.
Jacek Dziaduś, Wiceprezes Zarządu ds. finansowych w Answear
Wiceprezes Zarządu ds. finansowych w Answear. Posiada ponad 20-letnie doświadczenie w zakresie audytu, sprawozdawczości finansowej i zarządzania finansami w grupie kapitałowej. Doświadczenie zawodowe zdobywał w Grupie Nowy Styl, gdzie pełnił funkcję Dyrektora działu controllingu i księgowości – International Markets, a także w KPMG w dziale audytu. Absolwent Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie na kierunku Finanse i Bankowość. Posiada tytuł biegłego rewidenta oraz tytuł European Master of Business Sciences uzyskany w Ecole Superieure de Commerce (Le Havre, Francja). W Answear odpowiada za nadzór nad obszarem finansowym i relacje inwestorskie.
Słuchaj podcastu „E-commerce bez tajemnic”
Skalowanie e-commerce to marzenie wielu firm, ale też duże wyzwanie strategiczne. Które elementy podejścia marketingowo-sprzedażowego są najbardziej istotne w tym procesie?
Na pytanie zadane w ten sposób musi paść klasyczna odpowiedź – to zależy. Zależy przede wszystkim od celu, jaki został obrany przez danego gracza na rynku, branży, grupy docelowej klientów. Czy chcemy rozwijać biznes szeroko czy wertykalnie. Jak zdefiniowaliśmy potencjał rynku, sytuację konkurencyjną? Jak zapewnimy finansowanie rozwoju? Jest kilka pytań, na które trzeba sobie odpowiedzieć, zanim dobierze się strategię działania do konkretnych celów.
W przypadku Answear u podstaw strategii na pewno leży dobrze zdefiniowana grupa docelowa klientów. Dzięki świadomości, kogo chcemy obsłużyć, dobieramy odpowiednią ofertę i zapewniamy obsługę, jakiej oczekuje klient i jest za nią gotów zapłacić. W kontekście strategii sprzedaży to właśnie klient jest najważniejszy, a zatem główny cel stanowi ciągłe udoskonalanie oferty do niego dopasowanej.
Dobór grupy docelowej klientów wpływa również na strategię marketingową, gdyż skuteczność kanałów komunikacji różni się w zależności od odbiorcy. Kluczem jest odpowiednie zintegrowanie różnych kanałów dotarcia, aby efektywnie przyciągnąć uwagę klienta i skłonić go do zakupu właśnie w naszym sklepie, a jest to niełatwe zadanie, bo internat daje użytkownikom bardzo duży i łatwy do porównywania wybór.
I tak można by wymieniać dalej, bo tych elementów jest wiele i na dodatek zmienia się ich waga w czasie, bo otoczenie mamy dynamiczne i reagowanie na zmiany na bieżąco to też właściwie jest już obowiązkowy element strategii. Nie byłbym sobą, gdybym ze swojego finansowego punktu widzenia nie dodał, że na koniec musi zgadzać się rachunek ekonomiczny. Skalowanie to niełatwa sztuka wyważenia odpowiedniego tempa, niezbędnych nakładów i dbania
o rentowność. Nie każdy ma komfort chińskiego gracza z zapewnionym „niewysychającym źródłem finansowana” dynamicznej ekspansji.
Każdy etap rozwoju firmy niesie inne wyzwania. Które z nich – patrząc z perspektywy ostatnich lat – były dla Answear najpoważniejsze?
Te wyzwania różniły się na poszczególnych etapach rozwoju. Zanim działalność Answear osiągnę ła wystarczającą skalę, aby przekroczyć próg rentowności, głównym wyzwaniem było zapewnienie finansowania na rozwój. Gdy posługujesz się modelem 1P, zasada jest prosta – towar najpierw trzeba kupić, następnie – sprzedać, a cały cykl obrotu towarem sfinansować.
Gdy spółka jeszcze nie przynosi zysków, istotne jest zaufanie udziałowców, dostawców i banków finansujących kapitał obrotowy, aby pomimo wykazywanych strat wierzyć w realizację planów i finansować rozwój. Pierwsze zyski spółka zanotowała w 2019 r., czyli osiem lat po rozpoczęciu działalności. W tym czasie prowadzenie biznesu wymagało niebagatelnych umiejętności zarządczych. Nie można też zapominać o sprzężeniu zwrotnym – wyzwaniem było zapewnienie finansowania na rozwój oraz zapewnienie rozwoju i dojście do „break even point” przy ograniczonym dostępie do finansowania.
Gdy spółka jeszcze nie przynosi zysków, istotne jest zaufanie udziałowców, dostawców i banków finansujących kapitał obrotowy, aby pomimo wykazywanych strat wierzyć w realizację planów i finansować rozwój
W 2020 r. nastąpiło kilka ważnych zmian – Answear zadebiutował na giełdzie i pozyskał od inwestorów dodatkowe środki na realizację celów komunikowanych inwestorom w prospekcie emisyjnym, a rozwój e-commerce nabrał dodatkowego rozpędu ze względu na pandemię koronawirusa, lockdown i zamykanie sklepów stacjonarnych. Wyzwania się zmieniły – ilość graczy, która przeniosła się ze swoją działalnością do sieci wzrosła skokowo. W branży fashion swoje sklepy internetowe otwierały monobrandy, a gracze online zwiększali swoje udziały w rynku kosztem spadków w sprzedaży stacjonarnej. Zapotrzebowanie na reklamę w sieci również znacząco wzrosło, a że chętnych na zakup usług z zakresu digital marketingu przybywało, ceny poszły w górę. Wraz z końcem pandemii sklepy stacjonarne wróciły do gry, ale w handlu internetowym dalej pozostał tłok.
Mnogość graczy na rynku spowodowała wzrost konkurencji, również konkurencji cenowej, bo klient w sieci porównuje ceny w łatwy i szybki sposób. Z drugiej strony postpandemiczny krajobraz szybko się zmienił za sprawą wysokiej inflacji i podniesienia kosztów usług oraz wynagrodzeń. Rosnące ceny ostudziły zapał klientów do zakupów, a dwucyfrowa inflacja była praktycznie wszędzie… tylko nie w branży odzieżowej, ponieważ zerwane przez pandemię łańcuchy dostaw odbudowały się, a wysokie zatowarowanie firm skutecznie blokowało podnoszenie cen sprzedaży. W tych warunkach największym wyzwaniem było – i mam przekonanie, że jest nadal – skuteczne i rentowne pozyskiwanie klientów oraz skłanianie ich do wyboru naszej oferty zamiast konkurencyjnych. Dynamika wzrostu sprzedaży w ostatnich latach pokazuje, że wiemy jak to robić.
Które kanały marketingowe najbardziej pomagają Answear w zwiększaniu sprzedaży?
Musiałbym tutaj odsłonić tajniki naszej kuchni, a tego nie chcę, bo jest to jeden z elementów naszej przewagi konkurencyjnej, budowany na bazie kompetencji i wieloletniego doświadczenia na rynku. Ponieważ Answear jest spółką giełdową, a ja odpowiadam również za dialog z inwestorami, mogę zdradzić, jak tłumaczymy im poziom wydatków marketingowych ponoszonych przez
spółkę. Przede wszystkim niezbędny jest odpowiedni miks – źródeł płatnych i niepłatnych pozyskiwania ruchu na stronie sklepu internetowego i konwertowania go na zamówienia.
Druga, naszym zdaniem skuteczna mieszkanka, to ta złożona z marketingu online i offline. Ten pierwszy jest paliwem do bieżącej sprzedaży, ale ten drugi buduje świadomość i rozpoznawalność marki, co jest inwestycją zwracającą się dłuższym horyzoncie czasowym. Chodzi o to aby w grupie klientów docelowych utrwalić mechanizm: myślisz o zakupie odzieży z segmentu premium? – wybierasz Answear. Wydatki offline dłuższej perspektywie zwrócą się poprzez obniżenie kosztów digital marketingu.
Rozbudowa magazynów, automatyzacja czy ekspansja na nowe rynki zawsze wiążą się z ryzykiem. W jaki sposób można zaplanować rozwój tak, aby nie wpaść w pułapkę przeinwestowania
Każdy rozwój trzeba dokładnie i odpowiedzialnie zaplanować. Podstawą takiego planowania są możliwie precyzyjne prognozy. Warto również przygotować analizę wrażliwości, która pokaże, jak zmiana poszczególnych parametrów wpływa na zakładane rezultaty. Zrozumienie mechanizmów, które wpływają na możliwości i tempo rozwoju biznesu to podstawa do podejmowania trafnych decyzji inwestycyjnych. Wielowariantowe prognozy, dobrze skalkulowane koszty i realny zwrot z inwestycji – to podstawa odpowiedzialnego planowania. To dużo pracy z kalkulacjami, ale im więcej czasu i uwagi poświęcimy na planowanie oraz weryfikację scenariuszy, tym mniejsze ryzyko popełnienia błędu.
Każdy rozwój trzeba dokładnie i odpowiedzialnie zaplanować. Podstawą takiego planowania są możliwie precyzyjne prognozy. Warto również przygotować analizę wrażliwości, która pokaże, jak zmiana poszczególnych parametrów wpływa na zakładane rezultaty
Oczywiście ryzyka nie unikniemy nigdy, ale można je zminimalizować lub dostosować do poziomu akceptacji. Zdaję sobie sprawę, że to brzmi dość topornie, ale taki pragmatyzm się sprawdza. Do tego dochodzi jeszcze doświadczenie w biznesie, intuicja menadżerska, „magic touch” – nie wszystko wychodzi każdemu w ten sam sposób. Ale wiele scenariuszy da się przewidzieć i podeprzeć decyzje wyliczeniami.
Zarządzanie sprzedażą i logistyką na wielu rynkach wymaga precyzji i dobrej organizacji. Jakie technologie najbardziej ułatwiają ten proces?
Zacznijmy od tego że zarządzanie sprzedażą i logistyką na wielu rynkach wymaga narzędzi, które pozwalają na przegląd sytuacji i podejmowanie decyzji na każdym rynku z poziomu centrali. I to jest moim zdaniem podstawa do zarządzania sprzedażą na wielu rynkach – jeśli myślimy o ekspansji zagranicznej biznesu, to ten aspekt musi być brany pod uwagę przy każdym wyborze i wdrożeniu.
E-commerce ma stosunkowo niską barierę wejścia na dany rynek, zwłaszcza jeśli porównamy go do handlu stacjonarnego. Wydaje się, że wystarczy przetłumaczyć witrynę na dany język, zorganizować logistykę i można uruchomić sklep. Ale prawdziwe wyzwania zaczynają się przy skalowaniu sprzedaży i jej urentownieniu. Tu wchodzą do gry narzędzia do zarządzania ceną czy realizowania obranej strategii marketingowej. Choć dostępność tych narzędzi jest duża, istotne jest, aby ich implementacja skutkowała wymiernymi rezultatami na poszczególnych rynkach. Należy również systematycznie śledzić wyniki i dostosowywać działania do każdego rynku, a przy tym uwzględniać jego specyfikę i wymagania klientów.
Marketplace’y zmieniły sposób, w jaki klienci kupują online i jak firmy konkurują o ich uwagę. Jak w tym nowym układzie sił ewoluuje Państwa strategia sprzedaży?
Marketplace’y bez wątpienia zwiększyły klientom dostęp do większej ilości produktów poprzez integrację szerokiego grona merchantów w ofercie dostępnej online. Wiele podmiotów, które nie osiągnęły wystarczającej skali działalności, aby uruchomić kanał sprzedaży online, i nie chce rozwijać sklepu internetowego we własnym zakresie, może skorzystać z usług platform marketplace i zdywersyfikować kanały dotarcia do klienta.
Dostępność produktów wzrasta, a klient na tym korzysta, ale czy zawsze? Odpowiedź brzmi –
nie. Na przejściu do modelu marketplace często cierpi doświadczenie zakupowe klienta. W przypadku platform marketplace klienci nabywają towary od różnych dostawców. W konsekwencji sposób i termin dostawy, a także procedury zwrotów, mogą się różnić w zależności od konkretnego sprzedawcy.
Przykład z życia wzięty – rozmawiałem z jednym z analityków giełdowych, który zajmuje się Answear. W sobotni wieczór zrobił zakupy na jednym z konkurencyjnych portali, działających w modelu marketplace i w naszym sklepie Answear. W poniedziałek rano otrzymał powiadomienie, że paczka z Answear czeka na odbiór w paczkomacie, natomiast w poniedziałek po południu informację od drugiego sklepu, że jego zamówienie jest przetwarzane i zostanie poinformowany o dacie dostawy. Gdzie jest lepszy UX? I do którego sklepu w pierwszej kolejności sięgnie klient następnym razem, gdy zechce uzupełnić swoją garderobę? Odpowiedź jest prosta.
Osiągnięcie rentowności w e-commerce wymaga nie tylko skali, ale też precyzyjnej kontroli kosztów. Co w praktyce decyduje dziś o opłacalności sprzedaży online?
Z pewnością działalność online trzeba dobrze „policzyć” pod kątem osiąganej rentowności. W e-commerce duża część kosztów – na pewno większa niż przy sprzedaży tradycyjnej – związana jest bezpośrednio ze sprzedażą, czyli zawartą transakcją. Warto te koszty dokładnie monitorować i odpowiednio alokować do kanału sprzedaży online, zwłaszcza gdy firma działa w kilku kanałach jednocześnie. Trzeba pamiętać, że do rentowności potrzebna jest skala, a skala rodzi wiele wyzwań organizacyjnych oraz kosztowych. Równie istotna jest wartość pojedynczej transakcji – im wyższa w przypadku zamówień online, tym lepiej dla rentowności. Niskie wartości pojedynczych paragonów zabijają rentowność – za magazynowanie, transport, opakowanie, obsługę zwrotu zapłacimy tyle samo bez względu na to czy paragon jest na 50 czy na 500 zł.
Które formy pozyskiwania kapitału sprawdzają się dziś najlepiej w e-commerce?
Nie ma jednej uniwersalnej odpowiedzi na to pytanie. Rozwój e-commerce, podobnie jak każdego biznesu, jest finansowany z dostępnych w danym momencie źródeł, zgodnie z decyzjami właścicieli. Rozmawialiśmy wcześniej o platformie marketplace i tradycyjnym modelu sprzedaży. W zależności od wybranej strategii różne będzie zapotrzebowanie na finansowanie.
W modelu tradycyjnym potrzeba kapitału obrotowego jest zdecydowanie większa niż w modelu marketplace, w którym sprzedający nie jest właścicielem towaru i nie musi go kupować, aby móc go zaoferować klientom. Dostępne finansowanie zależy od wiarygodności spółki i jej planów, a także od zaufania banków i inwestorów, w zależności od tego, kto w finansowaniu uczestniczy.
W modelu tradycyjnym potrzeba kapitału obrotowego jest zdecydowanie większa niż w modelu marketplace, w którym sprzedający nie jest właścicielem towaru i nie musi go kupować, aby móc go zaoferować klientom. Dostępne finansowanie zależy od wiarygodności spółki i jej planów, a także od zaufania banków i inwestorów, w zależności od tego, kto w finansowaniu uczestniczy
W jaki sposób Answear finansuje szybki rozwój przy tak szerokiej skali działania?
Sposobów finansowania szybkiego rozwoju jest kilka. Answear korzysta z dwóch głównych źródeł, czyli współpracy z bankami w zakresie finansowania kapitału obrotowego oraz możliwości, jakie daje status spółki publicznej, której akcje są notowane na giełdzie papierów wartościowych. Ani jedno, ani drugie źródło finansowania nie byłoby dostępne, gdyby nie osiągane i publikowane wyniki, które pokazują konsekwencję w budowaniu wartości biznesu, transparentną komunikację i wiarygodność. Zbudowane w ten sposób zaufanie pozwala bankom udzielać kredytów, a inwestorom – nabywać akcje spółki w zamian za udział w zyskach i wzroście wartości przedsiębiorstwa.
