Bezokularow.pl to jeden z liderów sprzedaży soczewek kontaktowych w Polsce. Firma od 2006 r. dba o wzrok Polaków. W 2019 r. wypracowała blisko 37 mln zł przychodu i EBITDA powyżej 1 mln zł. W styczniu tego roku 8 mln zł zainwestował w nią fundusz INventures. O rozwoju branży e-commerce, jej największych wyzwaniach i mitach, sprzedaży offline oraz planach na przyszłość opowiada Wojciech Kyciak – założyciel i prezes zarządu spółki.
Wojciech Kyciak
założyciel i prezes zarządu Bezokularow.pl SA, w branży e-commerce od 2005 r.; po pracy przykładny ojciec i mąż
Anna Wilma: Gdybym przeprowadzała ten wywiad 10–12 lat temu, nie musiałabym Ciebie nikomu przedstawiać w branży e-commerce. Pisałeś wtedy popularnego bloga o handlu internetowym, byłeś autorem książek o tej tematyce, doradzałeś mniejszym i większym sklepom. Od wielu lat nie było jednak o Tobie słychać, aż pojawiła się informacja o inwestycji funduszu INventures w Twój biznes. Jak byś się przedstawił czytelnikom?
Wojciech Kyciak: Jestem założycielem i prezesem zarządu Bezokularow.pl, Wokularach.pl oraz paru innych sklepów oferujących soczewki kontaktowe, okulary i akcesoria. W branży e-commerce jestem obecny od 15 lat i w tym czasie zobaczyłem i doświadczyłem całkiem sporo.
Słuchaj „Marketer+” Podcast
Czy to były pozytywne doświadczenia? Jaka była najboleśniejsza czy najkosztowniejsza lekcja w tym czasie?
Raczej pozytywne. Na pewno e-commerce uczy cierpliwości. Spodziewałem się szybszego osiągnięcia sukcesów, a tu wszystko trzeba wypracować konsekwencją. Najkosztowniejsze lekcje to wpadki w inwestycjach reklamowych. Tych niestety nie da się wyeliminować, ale najważniejsze to wyciągać z nich odpowiednie wnioski.
A dlaczego zniknąłeś z radaru?
Bo zawsze większą frajdę sprawiała mi sprzedaż niż doradzanie. Mówiąc wprost: czułem większą radość, gdy sam sprzedałem coś na Allegro, niż gdy doradziłem temu samemu Allegro, jak osiągnąć jakieś cele biznesowe. Poza tym niespecjalnie lubię być na świeczniku – wolę zaszyć się w biurze i w spokoju pracować nad biznesem.
Zacznijmy od początku. Dlaczego w 2006 r.postawiłeś na sprzedaż w internecie akurat soczewek kontaktowych? Ile zainwestowałeś na start?
Z perspektywy czasu wydaje mi się, że zdecydował pragmatyzm. Zaczynałem w mieszkaniu rodziców i pierwszym magazynem był mój pokój. Ciężko było zatem wystartować z lodówkami czy telewizorami. Soczewki nie zajmują dużo miejsca, a do tego ich użytkownicy ponawiają zakupy. Ostatnim argumentem za tym pomysłem była spora różnica między cenami offline (przede wszystkim w salonach optycznych) a cenami online. Kiedy startowałem, nie używałem soczewek i nie wiedziałem o nich praktycznie nic.
Warto wspomnieć, że pierwsza dekada XXI w. była doskonałym czasem na otwarcie biznesu e-commerce. Branża raczkowała, nie była profesjonalna, nie wymagała dużych nakładów, a reklama kosztowała o wiele, wiele mniej niż dzisiaj. Startowałem z kwotą 8 tys. zł, którą przede wszystkim wydałem na zakup pierwszego towaru.
I jak po tych kilkunastu latach wygląda Twoja firma?
Nasze roczne przychody w ostatnich latach to kilkadziesiąt milionów złotych. Od dobrych pięciu lat jesteśmy rentowni i wciąż sporo inwestujemy. Rok 2019 zamkniemy wynikiem EBITDA na poziomie ok. 1 mln zł. Zatrudniamy kilkadziesiąt osób, codziennie realizujemy kilkaset transakcji, mamy jeden z największych magazynów soczewek w Polsce i jesteśmy w top 5 największych firm soczewkowych online i offline.
Brzmi stabilnie. Dlaczego zatem wpuszczasz kolejnego inwestora do firmy i na co planujesz wydać pozyskane 8 mln zł?
Przede wszystkim dlatego, że mamy ambicję, żeby zbudować drugą nogę biznesową – sprzedaż okularów w internecie. W branży soczewek nasza pozycja jest ugruntowana, sam rynek soczewek jest jednak dość ograniczony i rozwija się organicznie. Okulary to jeden z ostatnich masowych produktów, które w internecie na razie sprzedają się słabo i wśród których nie ma wyłonionego lidera. Chcemy nim zostać. A dzisiaj budowa skali w e-commerce to ogromne koszty. Ze środków inwestora oraz własnych zainwestujemy w ciągu kolejnych dwóch–trzech lat kilkanaście milionów złotych. Z inwestorem zrobimy to sprawniej i mamy nadzieję, że nie damy się nikomu uprzedzić.
Trudno sobie wyobrazić zakupy okularów w internecie…
To prawdopodobnie jeden z trudniejszych produktów do sprzedawania na odległość, ale nawet nie wiesz, ile razy jakieś 15 lat temu moi znajomi wypowiadali się tak np. o butach. A choćby Eobuwie.pl prowadzi dzisiaj gigantyczny biznes w tej branży i skupia się przede wszystkim na sferze online.
W jaki sposób chcecie podbić polski rynek okularów?
Chcemy oferować szeroki asortyment okularowy w dobrych cenach i świadczyć przy tym bardzo dobry serwis. Do tego za pomocą technologii niwelować bariery zakupu w internecie.
Naszym głównym konkurentem jest jakieś kilka tysięcy salonów optycznych, sprzedających ograniczony asortyment i naliczających bardzo wysokie marże, zwłaszcza na soczewki okularowe. Chcemy udowodnić, że Polacy mogą kupować okulary taniej i jednocześnie być bardzo dobrze i sprawnie obsłużeni.
No właśnie, pogadajmy o sprzedaży online i offline. Kiedy w 2010 r. wpuściłeś na pokład pierwszego inwestora, w informacjach prasowych zapowiadaliście ofensywę na offline. Teraz, z lektury informacji o kolejnej inwestycji, zrozumiałam, że odcinacie się od offline’u. Dlaczego?
Przede wszystkim to wynik obserwacji rozwoju rynku z perspektywy tych 10 lat. W naszej branży widać jak – nomen omen – w soczewce, że są dwa nurty w handlu. Jedna grupa firm stawia na offline, bo uważa, że handel w tradycyjnej formie będzie cały czas kluczowy, a druga grupa uważa, że offline nie ma przed sobą dobrej przyszłości. I ja należę do tej drugiej grupy. Można powiedzieć, że dzisiaj wraz z moimi konkurentami zakładamy się o to, jak będzie wyglądać handel za 10 czy 15 lat.
I jak Twoim zdaniem będzie wyglądać?
Uważam, że jest sporo przesłanek, że w Polsce wydarzy się to, co już de facto dzieje się w USA czy częściowo w Europie Zachodniej – retail tam umiera. Ma to związek z rosnącą popularnością e-commerce, ale nie tylko. Fakty są takie, że np. Amerykanie coraz rzadziej odwiedzają centra handlowe, i trend ten trwa już od paru lat. Wizja opuszczonych czy bankrutujących kompleksów handlowych w USA nikogo już nie dziwi.
Tylko w tym tygodniu przeczytałem artykuł o firmie Bose (jednym z liderów na rynku sprzętu audio), która zamyka swoje sieci retailowe w Ameryce Północnej, Europie, Japonii i Australii – chce się skupić tylko na e-commerce. Z kolei brytyjska sieć John Lewis po raz pierwszy od 1953 r. może nie wypłacić pracownikom rocznych premii, bo choć ma pieniądze, to obawia się o swoją przyszłość. W ogóle w Wielkiej Brytanii to chyba jeden z gorszych okresów dla handlu – firmy retailowe obwiniają o to e-commerce, ale też np. drogie parkingi.
W Polsce natomiast słychać głosy, że statystycznie coraz mniej klientów odwiedza centra handlowe, ale chyba największym problemem naszego rynku jest bardzo niesprzyjające otoczenie biznesowe. Rosną koszty pracy, energii elektrycznej, wydaje się, że jest też nadpodaż centrów handlowych, choć czytam wypowiedzi analityków, którzy twierdzą, że nawet w dużych miastach istnieje jeszcze spory potencjał powstawania kolejnych placówek. Do tego coraz mniej niedzieli handlowych.
W naszej branży widać jak – nomen omen – w soczewce, że są dwa nurty w handlu. Jedna grupa firm stawia na offline, bo uważa, że handel w tradycyjnej formie będzie cały czas kluczowy, a druga grupa uważa, że offline nie ma przed sobą dobrej przyszłości. I ja należę do tej drugiej grupy
E-commerce nie ma problemów z rosnącymi kosztami?
Ma, jak obecnie każda branża w Polsce, ale przede wszystkim e-commerce cechuje się scentralizowaną sprzedażą, która nie wymaga zatrudnienia takiej liczby osób. Powiem szczerze: nie chciałbym być dzisiaj na miejscu moich soczewkowych konkurentów, którzy swego czasu postawili na offline. Otoczenie biznesowe jest dla nich bardzo trudne. Prowadzimy biznes o podobnej skali, ale zatrudniamy 10 razy mniej ludzi od nich i mamy jakieś 10 razy niższe koszty stałe. Jesteśmy zatem dużo mniej narażeni na to, co w Polsce teraz dzieje się w gospodarce, oraz na, odpukać, jakieś większe tąpnięcie koniunktury.
Co Twoim zdaniem powinny zrobić firmy retailowe?
Odpowiem przykładem: Dariusz Miłek – założyciel CCC – jakieś siedem–osiem lat temu w jednym z wywiadów śmiał się z e-commerce. Twierdził, że jedna dobra lokalizacja CCC zapewnia mu sprzedaż na poziomie całej działki e-commerce jego firmy. Później… kupił Eobuwie, do tego jeszcze DeeZee, a ostatnio coraz mocniej promuje kanał e-commerce marki CCC. W efekcie już prawie 30% swojej sprzedaży generuje w internecie.
Czyli Wasz biznes to głównie e-commerce?
Tak, jakieś 95% przychodów detalicznych osiągamy w internecie. Mamy kilka punktów stacjonarnych, ale projekt jest wygaszany. Uważam, że każdy powinien robić to, na czym się zna – my się znamy na e-commerce.
No to pogadajmy o e-commerce. Co jest Twoim zdaniem najważniejsze w handlu internetowym?
Moim zdaniem w handlu internetowym (podobnie jak w tradycyjnym) liczą się trzy rzeczy: marża, umiejętność utrzymania kosztów w ryzach i umiejętność zarządzania kapitałem obrotowym.
Zacznijmy od marży. Powszechny pogląd jest taki, że marża w internecie jest niższa niż w biznesie tradycyjnym.
To prawda, w internecie generalnie jest taniej, ale nie to jest największym problemem. Jeśli spojrzeć na sprawozdania finansowe np. giełdowych spółek handlowych, to problemem okazuje się to, że w większości wypadków marża brutto im spada, podczas gdy koszty rosną. Sztuką jest mieć biznes, w którym marża się zwiększa.
W handlu internetowym (podobnie jak w tradycyjnym) liczą się trzy rzeczy: marża, umiejętność utrzymania kosztów w ryzach i umiejętność zarządzania kapitałem obrotowym
I jak to wygląda u Was?
Mocno nad tym pracujemy każdego dnia i jakkolwiek śmiesznie to zabrzmi, to… wraz z niedawną zmianą strategii zaczęliśmy handlować. Przeszliśmy długą drogę od firmy handlowej, która sprzedaje to, co popularne, to, co „wypada”, to, co sprzedaje konkurencja, do modelu, w którym liczą się dwa aspekty: wysoka jakość produktu połączona z wysoką marżą.
Jako firma dużo inwestujemy w projekt tworzenia i rozwijania własnych marek. Zwróć uwagę, że handlujemy wyrobami medycznymi. Mamy szczególną odpowiedzialność przed naszymi klientami, bo to, co kupią u nas, „wkładają sobie w oczy”, i dzięki naszemu produktowi mają doskonale widzieć. Dlatego w naszej branży wyjątkowo ważna jest jakość. Niestety, najwięksi producenci soczewek nie zawsze są w stanie ją zapewnić, bo mają w swoim portfolio przestarzałe produkty. Dlatego my szukamy tej jakości na całym świecie i oznaczamy produkty naszą marką. Przy okazji zyskujemy wyższą marżę, więc korzystają obie strony. Produkują dla nas najlepsze fabryki w Stanach Zjednoczonych, Holandii, Hiszpanii, Japonii, Malezji, we Włoszech czy na Tajwanie.
Czy sprzedajecie tylko własną markę?
Oczywiście, że nie – na to jeszcze długo nie będziemy mogli sobie pozwolić – ale konsekwentnie zwiększamy udziały naszych produktów w asortymencie. Brand jest też elementem przyciągającym klienta. Myślę, że Biedronka, w której udział prywatnych marek stanowi jakieś 40%, potrzebuje w swojej ofercie pieluszek Pampers. Po pierwsze dlatego, że część klientów jest przyzwyczajona do brandu, a po drugie po to, żeby… łatwiej się sprzedawały pieluszki własnej marki – szybki rzut oka i już wiemy, jaka jest różnica w cenie. Dochodzi też kwestia odpowiedniego pozycjonowania na półkach.
„Własna marka” równa się „niższa cena”?
To u niektórych wciąż powszechny pogląd, ale moim zdaniem od jakiegoś czasu nieprawdziwy. Być może pokutuje tutaj to, że jakość prywatnych marek w dyskontach wiele lat temu nie była najlepsza, ale te czasy są już dawno za nami. Dzisiaj te marki są budowane coraz częściej w kategoriach produktów bardziej luksusowych, produktów bio, a te bardziej masowe nie ustępują jakością popularnym brandom, przy czym zazwyczaj są ciut tańsze.
Uważam, że posiadanie know-how wewnątrz zespołu buduje wartość firmy. Zwłaszcza w takim zakresie jak pozyskanie klienta – to jedna z najważniejszych kompetencji w naszym biznesie
OK, to co powiesz o Twoim zdaniem drugim z najważniejszych elementów – kosztach?
Tak jak częściowo już powiedziałem, mam szczęście działać w e-commerce, bo tu z kosztami jest znacznie lepiej niż np. w retailu. Koszty stałe przy naszych wolumenach stają się coraz bardziej pomijalne. Największe wyzwanie dla nas to dzisiaj skalowanie biznesu przy mądrym inwestowaniu w reklamę. Niestety, jest ona coraz droższa i ta branża zmienia się dość dynamicznie. Coś, co działało jeszcze niedawno, się wypaliło. Trzeba odkrywać nowe ścieżki. Przychodzi moment, w którym okazuje się, że sam performance marketing już nie wystarcza i musimy szukać dróg pozyskiwania klienta często też poza internetem. Uważam, że dzisiaj to jedno z naszych większych wyzwań i zarazem kompetencja, która może nas wyróżnić spośród konkurencji. W każdym razie przepalić na marketing da się każde pieniądze.
Jak sobie z tym radzicie? Prowadzicie działania sami czy przy wsparciu agencji marketingowych?
Większość działań prowadzimy sami, choć częściowo wspieramy się agencjami. Uważam, że posiadanie know-how wewnątrz zespołu buduje wartość firmy. Zwłaszcza w takim zakresie jak pozyskanie klienta – to jedna z najważniejszych kompetencji w naszym biznesie.
Przeszliśmy długą drogę od firmy handlowej, która sprzedaje to, co popularne, to, co „wypada”, to, co sprzedaje konkurencja, do modelu, w którym liczą się dwa aspekty: wysoka jakość produktu połączona z wysoką marżą
Został jeszcze trzeci element, który wymieniłeś – zarządzanie kapitałem obrotowym.
Ameryki nie odkryję, jeśli powiem, że to często na tym polu się wygrywa albo przegrywa z konkurencją. Handel cechuje się raczej niską rentownością i lepsza lub gorsza organizacja w tym obszarze to często być albo nie być dla zysku. Akurat z perspektywy e-commerce, czy w ogóle biznesu detalicznego, bardzo fajną rzeczą jest to, że praktycznie nie ma należności – nie licząc tych kilku dni oczekiwania na pieniądze z pobrań czy płatności elektronicznych.
Szybsza rotacja zapasów, krótszy cykl konwersji gotówki – to wskaźniki, które już jakiś czas temu na stałe weszły do naszych podstawowych KPI w biznesie.
A jak byś określił główne czynniki sukcesu Bezokularow.pl? Ceny, obsługa klienta, marketing, lojalni klienci? Co stanowi o przewadze konkurencyjnej Twojego biznesu?
Chyba przede wszystkim uczciwe od samego początku podejście do klientów, dbałość o ofertę (oczywiście również o atrakcyjną cenę), oferowanie produktów, których klienci potrzebują. Do tego od lat bardzo dobry serwis i umiejętność pozyskiwania klientów działaniami marketingowymi. W naszej branży nie ma miejsca na błędy – szybko można stracić osobę, która np. kupuje od lat i w tym czasie dokonała u nas kilkadziesiąt transakcji.
Jak zmienili się klienci od czasu początków Bezokularow.pl? Trudniej spełnić ich oczekiwania?
Chyba nie. Przede wszystkim logistyka w e-commerce jest dużo sprawniejsza niż 13 lat temu, a to w tym zakresie było najwięcej rozczarowań ze strony klientów.
Jaki jest największy mit o e-commerce?
Chyba to, że e-commerce dzisiaj cechuje się niskimi barierami wejścia. Od dawna to już nieprawda.
Jakie Twoim zdaniem są teraz największe bariery i jaki kapitał trzeba zgromadzić na start?
Wszystko zależy od branży i celów, jakie chcesz osiągnąć. W każdym razie, żeby realnie walczyć z konkurentami w trudnych branżach, potrzebna jest dzisiaj fortuna.
A jak oceniasz dzisiejszy rynek e-commerce w Polsce z perspektywy tych kilkunastu lat? Jaką jedną wskazówkę dałbyś osobom, które dopiero myślą o założeniu sklepu internetowego?
E-commerce w Polsce znacznie się zmienił. Wymaga sporych inwestycji, konkurencja jest bardzo duża. Osobom, które chcą wejść do tej branży, poradziłbym, że najważniejszy jest produkt, oraz że powinny się poważnie zastanowić, czy chcą działać w tej branży. Wydaje mi się, że istnieją branże, w których sukces da się osiągnąć szybciej. E-commerce wymaga dużej cierpliwości.
To na koniec zapytam, jakie masz cele biznesowe na następne pięć lat.
Zbudować duży biznes okularowy w internecie i jednocześnie podwoić biznes soczewkowy.
